二、选聘的程序和方法

在组织未来所需主管人员的数量和要求已经明确，并且制订了选聘政策之后，就要开始实施具体的选聘工作。选聘可在组织内由各级负责人员配备的主管人员和人事部门主持进行，也可委托组织外的机构或专家对候选人进行评价。

选聘的具体程序应包括哪些步骤，这是随着组织的规模和性质，以及空缺主管职位的重要性和要求的不同而不同的。不过在设计步骤时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。

（一）当选聘过程在组织内实施时，其主要程序一般如下：

负责人员配备的主管人员和人事部门，根据组织的主管人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出可做为候选人的名单。
获取有关的参考资料。候选人参考资料的获得有两条途径：（1）从候选人的申请表中获得，亦可从候选人的档案以及推荐信、证明书、工作鉴定等一些他人提供的资料中获得。

（2）面谈。面谈可以获得许多候选人的直接的第一手材料，例如仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等等。面谈可以举行一次，也可举行多次，以便进一步了解情况。面谈的内容一般可以分为三类，即事先

拟定的、半拟定的和未拟定的。事先拟定好的问题大多是：最近担任的职位中，具体的任务和职责是什么？在这个职位中取得了哪些成绩？这些成绩在多大程度上是由于自己的努力？别人的贡献是什么？对于你过去的职位，哪些你喜欢，哪些你不喜欢？为什么要变换职位？等等。对半拟定和未拟定的问题，具体与候选人面谈的主管人员就主动性比较大，可随机地问一些问题。面谈的优点是直接简便，可以淘汰那些显然不合格的候选人，但其不足之处是容易受候选人表面现象的影响。

举行测验。进一步了解候选人各方面的素质和能力。通常的测验有四大类：

智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力；
熟练程度和才能测验。目的在于发现候选人的兴趣所在、现有的技能以及进一步掌握技能的潜力和能力；
业务测验。目的是发现候选人最适宜担任的职务；
个性测验。目的是衡量候选人在管理才能方面的潜力。4.体格检查。

上级主管批准。

（二）评审中心的方法。近年来，在国外，越来越多的组织依靠组织外的一些机构，如评审中心，作为选聘主管人员的一种辅助方法。这一方法在第二次世界大战中曾被德国、英国和美国用于选拔战略情报机构的人员，而用于一般组织的人员选聘还是由美国电报与电话公司（AT＆T）开始的。

为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花 3—5 天的时间，参加一系列的实习。这些实习内容包括：

接受各种心理测验。
参加一个组织的管理决策小组的活动。
参加“抽签得分”练习，即要求他们处理一个主管人员在工作中可能面临的各种问题。
参与讨论解决某些实际问题。
就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。
参加其他实习，例如草拟一份书面报告等等。

进行实习期间，评审者观察他们的表现，并随时向他们提问。在评审中心这个阶段的活动结束时，评审者要概括地对候选人的成绩作出鉴定，然后通过比较各位评审者所做的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管人员作出结论，写出有关他的书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的指导性文件外，也可以作为培养的依据。

评审中心的方法究竟成效如何，目前还无最后定论，褒贬不一，但作为选聘主管人员的一种辅助方法，至少是有用的。当然，它存在的问题也很多，例如时间花费比较长，评审者是否客观公正，实习的内容和评审标准是否符合组织空缺职位的要求等等。