二、迎接挑战

面对新的变化、新的趋势，一些专家、学者以及从事管理实际工作的人们，提出了很多新的思想、观点、方法等等，以图更新观念，适应新情况， 迎接挑战。大体上有如下几方面。

（一）创新的管理。随着管理环境的改变，使得今后各种组织所承担的任务、采用的方法以及所面临的问题，都将和过去有很大的不同。这样一来， 创新能力便成为决定今后所有各种组织成败的主要条件。

所谓创新，可以有不同的含义，但在这里所指的，是任何“创造改变的程序”（The process of creating change）。这个含义所强调的，并不是“改变”的内容，例如新产品、新技术、新材料、新制度或新观念之类，而是带动、促成、实现这些新事物的力量、因素及程序。例如一家制造公司开发或设计一种新产品，经过试制、试用或试销，而后决定正式上市，这一过程，称为创新。又如一个组织采用一种新的规划技术，应用于本组织业务中， 这一过程，也可以称为创新。

根据上述含义，创新具有以下几方面的特点：

1. 它是针对未来的需要。这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源消耗等等。所以可以说，将来众多组织的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。

2. 它是行动导向的。创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。

3. 它属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物， 需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受抗拒，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要针对这方面因素着手。

随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，必须使用昂贵的设备，尤其是创新的推广费用数额庞大。诸如此类的条件，几乎都不是单个的“创业家”、“发明家”所能具备和拥有的。于是这方面的创新活动，很自然地落在组织身上；这样的组织拥有各方面的人才、设备和资金，其创新能力远非个别“创业家”、“发明家，，

所能比拟。

但是，创新活动所要求的条件，和古典管理理论是互相冲突的。以韦伯的组织理论为例，它所强调的层级式组织、讲求层层控制、分工负责、严密的规章制度等种种特性，对于创新而言，本质上产生以下几方面的不利影响。

1. 过分强调单一性。每一组织成员的地位和所扮演的角色，都由他所处的组织层次所决定。职位高的，不仅权力较大，而且其知识和经验也被假设是“高人一筹”；职位低的，不必有自己的主张，只要遵照上级命令和规定，忠实执行即可。在这种情况下，任何改变都必须由最高层主管开始，然后透过层层指示而实施，这对于创新程序而言，其呆板无效可以想见。

2. 过分强调一致性。在韦伯的构想中，组织内部秩序井然，不可能也不容许有不同意见。但就创新程序而言，要改变现状，不可能没有不同的立场和意见。禁抑不同的立场和意见的结果，也等于阻绝了创新的来源和途径。

3. 过分强调肯定性。在层级式组织观念下，管理决策程序必然是十分理性化的；决策者必须充分了解本组织的目标，周详探究每一可能途径，客观分析其利害得失。这样所做的决定，其结果应该是十分肯定的。可是，实际上这种决策状况是过于理想化与简化的，尤其不适合创新状况；过分追求肯定性的结果，也就是放弃了创新的机会。

这样分析，并不是说传统的组织及管理理论一无是处，而是说，它们所追求的目标，是在静态状况下一个组织的经常性的经营或业务效率

（operational efficiency），而支持这种目标的假设是：在目标和业务内容，以及外界环境和竞争状况都既定的条件下，如果建立一定的程序和步骤， 有系统地分工合作，将会有助于达成组织目标。显然，在经济、政治、科学、技术等方面都处于不断变化的当代社会中，这种静态的假设是经不起实践的检验的。

但是，问题在于创新有其不同的逻辑。对于一个组织而言，所谓创新的管理，其目的不是建立一种“一体遵行的例规”（Routine），而是一种“改变的程序”，使得这种“改变程序”制度化、规范化。

德鲁克曾说，一个创新的组织应该是能将创新精神制度化，并培养一种创新习惯的组织。这方面能力的高低，则是取决于管理，而与行业、规模或历史无关。令人惊奇的是，迄今几乎每一本管理学教科书都强调创新的重要， 以及管理者所担负的创新的重大责任，但极少讨论到组织及其管理机构应当如何作为，以激发、导引并实现有效的创新，这代表今后管理学发展的一大挑战及方向。

（二）重新创造公司（Re-inventing the corporation）。面对 90 年代科技迅速发展的情况，一些工业发达国家的公司、企业也面临着挑战。一些学者提出“重新创造公司”的概念。

这个概念的含义是指，在“工业社会”中所形成和发展起来的公司，已经成为资本主义社会的一个组成部分，无处不存在“公司”（这里所指的公司，不是通常所指具有技术含义的公司，而是也适用于公共机构或非营利性组织，因为这些机构或组织都具有公司的基本特征，即都是由若干共同工作的人所组成），除了经济方面的营利公司以外，还有教育，医疗保健、社会福利等等方面的非营利性公司，所有这些公司都必须改革，重新创建，否则就不能适应所谓“信息社会”的要求。

1. 由于高科技的发展而出现的信息社会，促使公司重新创建的趋势，概

括起来有以下三点。

1. 公司战略资源的重点从金融资本转向人力资本。在“工业社会”中， 公司战略资源的重点是金融资本，创建公司要有资本，以便利用已有的科技成果；在“信息社会”中，公司的发展关键在于信息、知识和创造性，以便开发新技术，而这些只有资本是不够的，首先必须是有充分的人力资源。

2. 中层管理的削减。计算机技术正在从事曾由中层管理人员所从事的搜集、处理、传递信息等工作，它将削减 10—40％的中层管理人员。美国、德国、日本的大公司都出现了这种情况。正如奈斯比特所言：“当今，计算机代替中层管理人员的速度，比机器人代替装配线工人的速度更快。”①

3. 出现劳动力的卖方市场。在本世纪的最后十年中，美国必然会陷入劳动力短缺的困境。据美国统计，18—24 岁劳动力人数的增长，1985—1990 年为 1.2％；90 年代以后每年增长 0.8％，这一数据低于由于经济和科技迅速发展所创造的新工作岗位每年增长的数字。

1. 如何重建公司？要求在组织形式和观念上进行转变和改革，大体上有以下几个方面。

1. 从以物为主的管理转变为以人为主的管理。工业社会的管理是以物为主的，泰罗制即是典型代表。信息社会的管理要以人为主。

1. 强调人的作用。一方面要发挥人的积极性、创造性；另一方面要从技术上采取措施，尽量减少由于人的作用而发生的差错，例如装配线上一些防误措施的采用。

2. 管理者的角色。管理者的新角色，不是监督者，而是教练、教师和良师益友。

3. 公司办教育，强调终身教育。美国的公司在当今的教育中已经开始扮演着双重的特殊角色：一方面，美国公司在社会上已经成为处于全国领先地位的教育积极分子——赞助甚至接管学校等；另一方面，美国公司自身也在经历着不同寻常的变化，实际上是凭自己的力量把公司转变成规模巨大的、名符其实的大学——供终身学习的大学，从而对传统的教育制度提出挑战。 4）弹性工作时间。有若干主要趋势不断促使按弹性时间工作这种工作方

式的形成：双职工的趋势意味着越来越多的人愿意从事非全日制工作；在这个终身学习的社会中，越来越多的人希望从事兼职工作，以便为从事新的工作提高技能和增长知识；在这个企业家的社会中，兼职的选择有助于用兼职所得支付开创一个新业务的费用。公司已经注意到或者即将注意到，为员工提供可选择的工作制度已是大势所趋，而不是追求时髦。

1. 弹性福利。当今各种各样的劳动者需要不同的福利，公司则有可能向员工提供“自助餐式”的福利计划。简单他说，就是福利费用金额固定，而福利项目可任由员工自行选择。这样做的结果是，公司节省了开支，员工则可以自由地选择他所希望享受的福利项目。

2. “以人为主”管理的“人”，包括了顾客，公司要以顾客满意为宗旨。

1. 大公司小企业化。在大公司内部兴办独立核算的小企业，例如 1992

年美国《幸福》杂志评出的全美最大 50 家公司中排名第 29 位，专门生产婴

幼儿系列用品的美国强生公司拥有 166 个自负盈亏的分公司；排名第 24 位的

① 「美」约翰·奈斯比特等著：《90 年代的挑战——重新创造公司》，中国人民大学出版社 1988 年版， 第 14 页。

著名计算机公司惠普公司则有 50 个分公司。各大公司纷纷缩小总公司的决策权、简化决策审批过程，让分公司拥有更多的独立自主权，减少对分公司主管的监督等等。这样既能运用大公司的资源，又有小公司的弹性和效率。在组织结构上，加强横向的沟通联系，形成网络式结构，公司中的任何一个人都可以通过纵横交错的联络线图直接同其他人打交道。

1. 在公司内，经理的新作用在于创造并维持有利于个人成长、发挥创造性的环境。

2. 预防与预见相结合。工业社会强调预防，即“防止再发生”；信息社会强调预见性，即“一开始就不出错”。

3. 效率与效果相结合。工业社会强调效率，即“以多少投入（支出） 实现目标”；信息社会则强调效率与效果相结合，并且更注重效果，即“是否实现目标”。

（三）塑造新型管理者的形象。在本书第五篇中，我们介绍了一些关于领导者的性格特征理论和领导行为理论。但是作为一名管理者，仅仅具备这样一些性格特征和行为特征，在未来变化的管理环境中是不够的。为了要想适应变化的环境和进行创新的管理，重建公司，迎接挑战，国外一些研究机构和管理学家，经过多年的研究探索，从不同的角度对未来管理者的形象作出描述，可供我们参考研究。

1. 未来的管理者应该是所谓的“通才”（generalist）。具体地讲，这表现在以下几个方面。

1. 尽管他出自于某一特定职能范围，例如财务、营销或技术部门，但是对于其他职能，也有广泛的了解和经验，并且不会拘泥于自己所熟悉的观念和行为方式。

2. 在目标取向上，能在经济、社会及科技各种目标之间，保持一种均衡的立场。既非只知追求本身的短期利益，也不偏于好高骛远的空洞理想。

3. 由于环境及科技的高度复杂化，一位管理者不可能对于任何有关事物及其发展，都具备深刻的知识和了解，他必须借助这方面的专家和科技人员。这样做并不致于削减他的尊严或资格，但重要的 7 点，是他应具有和这些专家沟通的能力。

4. 他所具备的能力和技巧，应能够转移应用于不同单位和组织之上， 例如一家私营企业、一所大学。一个政府机构或一民间团体。

1. 有人曾列举未来的管理者所必须具备的七项才能。

1. 激励员工努力贡献其能力；

2. 调和经济及社会目标；

3. 建立与同僚及下属间的良好关系；

4. 设计有效的组织结构；

5. 发挥职工的自我控制及献身意愿；

6. 发挥及评估科技发展；

7. 培养与政府机构间的良好关系。

据英国《金融时报》（1994 年 1 月 4 日）报道，管理学的权威人士已开始讨论下一世纪的管理者所应具备的条件，并提出以下三个条件。

1. 一个肯信任下属的人，他要允许其他人去做一些冒风险的事，并承担他们的错误。

2. 一个肯结交的人，他必须善于建立人际关系，形成一个关系网。

3. 一个肯改变的人，他可以在咨询后作出改变。

该篇报导指出，2003 年的经理要建立和维持一个比现在更广泛层次的工作关系。他需要了解本组织各层次员工的出身，要了解其他机构的不同见解、价值观及习惯，要熟识不同国家和民族的文化。

1. 还有人提出未来的管理者应是“公共管理者”（publicmanager）而不是某一具体组织或公司的管理者。在介绍管理学发展史时，我们已经提到企业管理者的地位、身份是在不断变化的，从企业主兼经营者，到所有权和经营权分离，出现专业管理者。发展至今，目前在世界上几乎所有的工业化国家之内，都非常重视培育这种专业管理者（professional manager）。但是， 尽管在专业管理者的管理下，企业的发展和对于社会的贡献都有非凡的表现，可是专业管理者目前所面临的内外环境已和过去不同，社会对于他们的要求，也不以达到企业本身目标为满足。

因此，未来的管理者是“公共管理者”或称“公共导向管理者”。这种管理者，利润责任仍是其最重要的责任，因为如果缺乏利润，一个企业将无法生存。但除了担负有利润责任之外，这种管理者还要满足社会上其他各方面对于企业的要求，这属于企业及管理者所应承担的“社会责任”，这种管理者除了要增进一个企业的市场地位之外，还要根据所掌握的资源，有效地加以利用，以提高一个社会的生活质量。当然，如何在利润责任与社会责任之间保持协调一致，或减少其冲突，这是一项尚未得到充分解决的问题。但今后一个企业管理者必须具有社会责任的意识，并纳入其决策体系之中，这种观念在原则上已得到了大多数人的接受。

（四）上层管理团队及未来的决策。前面我们已经讨论过，在一个组织当中，管理者所承担的职责，随组织层次的不同，有“上层”、“中层”、“基层”之分。各层次的管理者所扮演的角色与功能亦各不相同。此外，我们还论述了组织当中实行委员会管理（集体管理）及其优缺点等等。有人认为，由于今后上层管理所担负职责之广泛、所需才能之众多，将不是任何一个人所能做到或具备的，因而需要由若干具有不同能力及经验的人，组成一个“上层管理团队”（top management team）共同负责。

德鲁克曾经对这种上层团队的运作情况进行了描述：

（1）上层管理成员是依据各人的性格。资格及经验等，分别负责某方面任务，例如营销。制造、研究、开发等等。各人在所负责范围内具有最后决定权。（2）他们对于不属于自己所负责范围内的问题，不做决定，甚至避免发表意见。

1. 各成员间应互相尊重，不可彼此攻击、批评，也不必彼此标榜。在团队中有一领袖，应特别注意这一问题。

2. 这种团队，按照德鲁克的看法，并不是一种委员会组织；它需要一位领袖，但他并不是其他成员的上司。根据若干著名公司的实践经验，担任这一职位的董事长，一般只有一票投票权；而且在多数情况下，重要决定都是采用无异议方式达成。不过，遇有重大危机时，这位领袖必须要能肩负全盘责任，以求安然解决。

3. 有些问题，并不属于任何一个方面，例如有关“经营范围”的界说、重要人事任命，以及重大投资计划的选择等等。这类问题必须由整个上层管理团队决定。哪些问题该属此类，也应事先划定。（6）虽然各上层管理团队成员各有专责，但他们彼此之间，应建立并保持良好沟通；每个人都充分了

解其他同僚所做的决定。也只有这样，他们才能保持充分的自主地位。

德鲁克提出这种上层管理团队的概念，一方面，是鉴于上层管理工作的复杂性，已非任何个人所能胜任；另一方面，是基于他对于当今世界上许多著名而成功的企业的观察、归纳而得到的结论。不过，就上述各点而言，表面上看，似乎非常理想，但要实际做到，必将极其困难，甚至不可能。因为这有赖于无数条件与环境的配合，至少在上层管理人员之间，必须具有极其融洽而合作的默契关系，这绝非一朝一夕所能培养出来的，并且也和社会观念、文化背景有密切关系。所以如何能建立这种团队精神和合作关系，将属于未来管理学发展过程中的一大挑战。

此外，前述各种发展趋势，势必引起管理理论及实务发生相应的改变。其中有人曾对管理中的决策工作，分别内容、程序及信息三个方面，将今天的个业和未来的企业进行了比较，具有一定的参考价值（见表 1）。

表 1 今天与示来企业决策的比较

（五）跨国公司的管理。跨国公司作为一种现代的一般也是大型的工商企业组织形式，近百年乃至近几十年来发展非常迅速，其影响甚至可以说是渗透到世界的每个角落，并且随着经济全球化的趋势，其发展势头将是有增无减。

关于跨国公司以及跨国公司的管理，已经有不少的书籍、文章对此进行专门的研究介绍。显然，跨国公司的管理有不同于国内企业管理的许多方面， 但其中最突出也是最重要的一点就是，跨国公司所面临的外部环境因素要比国内企业所面临的复杂得多。从事跨国公司管理的人员必须学习和了解东道国的教育、经济、法律和政治等制度，特别是东道国社会文化环境方面的知识；必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的东道国员工打交道；还

必须对付各种政治、法律及经济等因素。不难理解，这些环境因素都对管理职能以及企业职能的履行方式有影响（见表 2）。

表 2 国内企业和国际企业的特征与实务比较

虽然实践已证明，管理基本原理在不同的组织和不同的国家中都是适用的，但是，具体实施计划工作。组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作等管理职能的做法在国内企业和跨国公司中则有很大的不同，表 3 对此作了一个简单的比较。

跨国公司管理的计划工作的基本内容，同样也是确定目标，然后选择战略、政策。规划和实现这些要求的程序。对跨国公司来说，计划工作中一项极为重要的内容就是对外部环境中的威胁与机会进行评估，这项工作对国内企业来说也称得上是一项复杂的任务，何况对于跨国公司而言必须观察的是许多不同的，始终在变化中的世界市场，因而这一任务更是复杂得多。

在跨国公司的管理中，外部的威胁和机会常常是同企业的优势与弱点相对应的，例如，某东道国的教育制度很差，就很难在该国物色到合格的人员。又例如，文化上的时间观念会影响计划工作，尤其注重短期时间观念的文化态度对长期计划是不会有传导作用的；而一个国家政治与经济的不稳定造成前景预测的困难，并会挫伤进行长期投资的信心。跨国公司建立组织结构同样是为了便于实现公司目标。跨国公司的组织结构形式也是多种多样的，常见的是几种全球性的组织结构，即职能分部的全球组织形式——跨国公司按制造、销售、财务等企业职能分部来管理公司有关的全球业务，例如负责生产的副总经理直接控制其国内外工厂生产的产品和有关的研究发展活动；负责销售的副总经理直接控制公司在国内外的销售机构，协调其在世界各制造单位的销售活动；产品分部的全球组织形式——跨国公司由公司总部确定总目标和战略，按产品种类设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。此外，在总公司一级设立地区专职人员协调该地区内各种产品的业务活动；地区分部的全球组织形式——公司总部负责制定全球性的经营战略，并监督各地区分部的执行，地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销活动；混合分部的全球结构形式——按产品及地区结合起来设置分部；多维立体组织结构——在采用混合分部组织结构的基础上，在公司总部另设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重的或多重的报告，从而形成一种多维立体的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨

国公司管理中组织发展的方向。

跨国公司无论采用哪一种组织结构形式，都涉及到集权与分权，即组织体制的问题。按其集中与分散程度的不同，基本上有三种体制：

1. 以母公司为中心，管理权力非常集中，称为“民族中心”的体制；

2. 以许多分部或国外子公司为中心，管理权力非常分散，称为“多元中心”的体制；

3. 介于上述二者之间，将管理权力的集中与分散结合起来，称为“全球中心”的体制。上述每种组织结构形式及组织体制都有优点和局限性，并适用于不同规模、行业等的跨国公司。因此，对大型跨国公司来说，不同的组织设计必须取决于环境和任务的需要。

组织结构中，对于已确定的职位必须配备合格人员，这就是管理的人员配备工作职能。跨国公司管理人员的来源有三个方面：（1）经理人员选自公司总部所在国的国民，这些外籍人员（具有母国国籍）经选拔后作为海外企业的代表并管理这个企业。这些经理人员由于他们的经历，通常都较熟悉母公司的政策方针和经营情况； （2）跨国公司可以从东道国国民中选拔管理人员，这些人熟悉东道国的环境、教育制度、文化、法律和政治程序以及经济状况，他们往往也了解本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特征和公众状况；

（3）跨国公司管理人员来源于第三国国民，他们都不是属于母公司国家或具有东道国国籍，这类人员既在公司总部也在不同国家里经历过因而有了经验，因此，他们可能已养成灵活反应的能力，使他们易于适应不同国家的文化，这些管理人员才真正是跨文化的。上述三种来源各有优缺点，一家跨国公司可以结合起来使用。

跨国公司的领导工作，同样是要利用激励和沟通等手段，通过诱导员工， 使他们为了企业目标的实现而努力。但是跨国公司管理中的激励和领导工作需要理解员工及其所处的文化环境，比如说，参与式管理在某个国家也许效果良好，而在另外具有专制统治传统的国家里却会在员工中间造成混乱。此外，跨国公司与设在不同语言国家中的附属企业、分支机构之间的沟通，往往也是个问题；即使是与使用同种语言的国家（例如都以英语为主要语言） 中的附属企业、分支机构的沟通，也往往因总部与附属企业、分支机构的距离远隔而使得沟通变得更为复杂和困难，虽然新的通讯技术大大改进了信息的传递，但电话通话毕竟同访问叙谈和面对面讨论不完全一样。

控制工作作为一项关键性的管理职能，是为了确保经营活动与计划和目标相符而对绩效进行衡量和校正。但这一职能的执行受到跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素大致可归纳为以下几个方面：

1. 跨国企业的收益、成本和利润都按不同货币计算；

2. 各种货币的汇率都受到高度浮动的影响；

3. 各国的会计实务与财务报表制度往往互不相同，例如，会计程序既必须满足东道国税务当局的要求，也必须满足母公司所在国政府的要求，还必须满足不同国家中的股东、负责管理证券的机构和银行的要求，此外还必须符合本企业内部的规定。要编制同时符合上述这些要求的程序，是极其棘手的一件事；

4. 部分原因可归之于衡量绩效的复杂性，所以对绩效的衡量会产生时滞，而这有可能延误对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。当然，电脑

为加速这一过程发挥了很大的作用。总之，上述几方面的原因，足以说明跨国公司的控制工作较之一家国内企业的控制工作，要复杂和困难得多。