二、防御策略

（一）地点防御

地点防御在于巩固本企业的地位，包括加强产品及服务，增加竞争者攻击时的障碍，使公司免于受到竞争者的侵略。地点防御主要包括：

差异化。企业保持自身产品的独特性，是防御其市场地位，保持顾客忠诚的关键因素。因有独特性的产品，不仅使竞争者难以模仿，而且也能使价格敏感度比较低的影响顾客对其产品的信任感。企业产品差异化主要表现有：顾客服务、设计、配销、耐久性、独特性、形象、包装、质量、可靠性、风格、技术、价格等方面。劳力士手表在竞争激烈的手表市场中，以控制生产量，维持高质量形象以及对销售出口的严密监督而获得了市场的领导地位。这是差异化的一个典型例子。
成本、资源、产品线延伸以及营销手段方面也是进行地点防御的重要决定因素。

（二）先发制人。先发制人为在竞争者立足未稳之际，突发进攻、打击对方的信心与实力，使对方在未来一定时间内不能与本企业竞争，以达到防御的目的。商战中，作为先发制人的工具有资源、技术、财务、融资、顾客、配销以及政治、公众支持等。可口可乐公司于 1981 年授权其制造商生产高甜度的玉米糖浆，以取代可乐中一半的糖，从而获得成本优势。可口可乐公司还与供应商签订长期供应合同，霸占所有的产品、使其他竞争者在制造方面毫无效仿的机会。这是利用资源这一工具的良好典型。

（三）反击

传统上，反击是对攻击所做出的反应，目的在于扭转局势，削弱攻击者的力量。国内外许多著名的案例，为我们提供了成功例子。香烟市场在外国香烟如三个五、万宝路、十年冲击之后，在我国许多地区，国产烟业已扭转劣势，重新占据主动。在饮料市场上，为了反击国外可乐型、汽车型饮料，国内企业在初期利用同样类型的软饮料进行反击，效果不佳，中期以后，国内企业改变产品形式，以果汁饮料为重点，先后推出橙汁、芒果汁、水蜜桃汁以及辅之以天然矿泉水等产品进行回击，效果甚佳。除以产品反击以外，在国际市场竞争中，以促销、财务形式进行反击，也是司空见惯的。罗利马公司是一家独立的制片商，所制作的影片以“豪门恩怨”这部大制作最有名气，该公司于 1983 年以 2100 万美元买下了纽约的一家广告商肯固及艾克哈特公司，作为财务反击的法宝。通过收购广告商，可以从大的广告商中，获得制片所需的资金，使影片加上广告能够直接以成套的方式，卖给无线网络。罗利马公司的作法，获得了影片制作的财务融资，通过与主要的广告公司挂钩，增加了与无线网络的议价能力，从而获得更高的利润。

（四）机动防御

机动防御指通过扩大产品概念，包括有计划的产品更替策略，以及对产品生命周期及持久性改变的措施，处心积虑以建立新的防御体系。这种防御以剃须刀行业的市场领导者——吉列公司最为成功，在美同 4.5 美元的刮须刀片市场中，维持 60％的市场占有率，并且成功地迫使美国安全刮须刀，舒

适，威金森等竞争对手不得不生产与吉列刮胡刀相容的产品。吉列公司的策略是等到竞争者都已适应卓越的刮胡刀系统之后，便出其不意地推出一套新的系统。例如，60 年代未期，吉列推出 Fechmatic 系统之后，随即于 1971 年推出 TRACⅡ系统，之后又于 1977 年推出 ATRA 系统，每一套系统都打入高级市场和妇女市场。

（五）侧翼防御。它是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反击基地。

（六）收缩防御。将企业已无优势或明显处于劣势的产品从某一市场撤退，集中力量于有潜力值得发展的产品或市场，这是明智举措。企业的产品及服务的成本、价格、交货、质量及信用方面，无法与竞争者进行有效的竞争时，就应采取策略性撤退；当企业的经营受到社会压力过大而且预计难以改变时，也不得不实行撤退；1980 年 9 月，宝碱公司从美国市场中收回丽来片止血棉塞，原因是美国政府的一项研究报告指出，70％中毒致死的人，都曾用过丽来牌止血棉塞。当技术确已被时代淘汰时，继续生产，只能带来大量损失，而政治上的因素更是使收缩成为无可奈何。适当的撤退才有机会继续攻击，这才是收缩策略的依据。