第二节 国际市场竞争地位分析

企业经营者通过分析本企业的经营实力、经营目标以及市场环境以后， 确立了竞争者，这本身也是一个竞争定位的过程。一般来说，根据企业在市场中的实力，国际市场竞争地位可分力五种类型，即：市场领导者、市场挑战者、市场跟随着和市场利益者。

一、市场领导者（Marketleader）

指在一定的目标市场上，在众多企业中，其主产品或服务的市场占有率最高，在技术、成本，营销渠道以及营销能力方面处于较大优势的企业。全球市场上，通用汽车公司（汽车），美国钢铁公司（钢铁），IBM 公司（计算机）、柯达公司（胶片），施乐公司（复印机），卡特皮勒公司（工程机械）等，这些企业经过多年的与同行业竞争才取得目前的地位，是社会的结晶，有人认为上述的这些公司其规模，竞争能力本身就是人类文明的一种成果。

（一）市场领导者的特征

1. 企业规模大。市场占有率高。其产量，产值以及销售额在市场占有较高的比重。如

   IBM 公司最高曾占有超过 80％的大型电脑市场。

2. 国际市场领导者普遍是一家跨国公司，其业务几乎遍及全球的每一个角落，许多产品在别国市场占据垄断经营局面。可口可乐公司不但在美国牢固控制其软饮料市场、而且在中东，欧洲等地区市场占有优势。

3. 国际市场领导者的市场营销观念往往领先于同行业。他们不仅满足本国消费者的需求，而且凭借其雄厚的实力，灵活的营销组合，采用适合各国、各地区的消费者的特性从而作出不同的营销决策，同样的麦克唐纳快餐，其业务遍布全球，不仅制作出适合美国人、欧洲人口味的汉堡包，而且有中国口味，日本口味的汉堡包。而可口可乐、派克笔这样一些商品，则无论是在何地市场都畅销无阻，因为类似于可口可乐之类的产品就如同好莱坞制作片一样己成为美国文化的代表。国际市场领导者不仅着重于眼前的消费需求。

而且首先引入了“创造新需求”的市场营销观念，日本的几大家电生产厂家、不仅将收录机、电视机送到世界各地的消费者手中而巨创造了摄像机等产品进入各地市场，改变了人们被动接受电视节目的景况，使人们享受到集摄、录、放像一体化而带来的家电享受、创造了高收入家庭的新需求。

1. 国际市场领导者，不仅以现有产品、服务来赢得市场优势，更着眼于保持这种优势。加波音公司着重于更大型、更安全、更舒适的飞机研制生产工作，继

   747 型飞机以后，又推出 767 大型飞机、甚至于在 1995 年对 777 型超大型飞机进行试飞，在新产品的研制上有绝对的主动权。

2. 国际市场领导者地位的获得不仅取决其产品，在产品因素以外，营销手段的创新，管理手段的改进，市场组织方法的改革都曾使他们受益不浅。IBM

   的专业人员销售和租赁制度，普罗克特·甘布尔公司质量管理，而西尔斯公司则对邮寄、联锁经营进行精密组织、将细小的市场也控制手中，这无疑是市场组织方法上的一种革命。

3. 国际市场领导者往往通过争夺专利技术，专有配方等来控制市场，如IBM

   公司的个人电脑，目前，松下索尼公司正与欧洲的飞利蒲公司等为高清晰度电视的标准而进行激烈的竞争。

（二）市场领导者的主要策略

市场领导者的地位是令人羡慕的，它是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效法、躲避的对象。在激烈的市场竞争过程中市场领导者为了保持其在市场中的优势，决定了它时刻关注市场，并采取相应的行动，因而它不但是防御的、更重要的是它经常以进攻者的身份出现。消极的防守、经常会给市场领导者带来灾难。资料表明，传统产业、制造业为钢铁和汽车工业、化学工业，市场领导者地位变更速度缓慢，而如计算机、生物工程等以高科技产业、市场领导者易人更易。

市场领导者的主要策略有：

1. 创造新需求。市场领导者有其资金，技术的优势，它总是提供更新，

   更好的产品来激发消费者潜在的需求，将消费者的需求概念扩大、例如电视机、电话还有金融企业发行的信用卡等等。

2. 扩大现有产品的需求量。市场营销总是假设一家企业不能满足所有消费者的需求，因而就只能选择一部分消费者。许多产品凭一家企业的推广还不足以带动全社会的需求，这是市场竞争兼吝性基础，在扩大市场新需求得益最大的无疑是市场领导者。

一般说来，扩大市场需求量主要可从三个方面入手：

①增加使用者。发现潜在的使用者，例如通过宣传，可使更多的人使用牙膏以清洁口腔、保护牙齿，或者调整价格、完善性能、或提供更加系列化产品以满足各个年龄层次的需求。

②开辟新用途，为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品经久不衰。矿泉水销量大增、与富含各种矿物质（人体所需）有关。

③增加使用者的使用量。经常提倡刷牙应多挤牙膏，可增加牙膏的销售

量。

1. 保护和提高市场占有率。市场领导者必须时刻注意主要竞争者的挑

战，因为许多行业的市场领导者发现、它和主要竞争者的实力十分接近，而且，市场领导者普遍感到企业过于庞大而使得在成本上无优势，因而从这个角度上看，市场领导者处于劣势。据国际商业周刊的一份资料表明，一辆售

价为 11300 美元的标准四门中型轿车，通用汽车公司所费劳动力，原材料直接成本分别比克莱斯勒公司、福特公司高出 3％左右。

保持市场占有率决非易事，但市场领导者仍然可通过以下一些途径来作出努力以达到目的。

①确保在成本上的优势。国际市场竞争到一定阶段，必定会以价格战的形式出现。而且从规模经济的角度来看，市场领导者更有可能在成本上取得优势，即使出现通用汽车公司的情况、通过战略性改变，仍有较大的可能取得成本优势。市场领导者通常从全球战略来考虑竞争中的问题。Nike 公司通过美国设计、在发展中国家生产然后返销美国的方式，取得成本上的优势从而取代阿迪达斯成为美国运动鞋市场的市场领导者。

②灵活地运用防御策略，在不能保全整个市场阵地的情况下，市场领导者必须善于准确地辩认哪些值得耗费巨资进行保护。同时“进攻是最好的防守”，要确保大门不关，必须主动出击，有关内容将在第三节详细阐述。

二、南场挑战者（Marketchallenger）

市场挑战者是指在市场上处于次要地位的企业。如果以争取市场领导者作为竞争目的，则被认为是市场挑战者，如以在一定时期内“安于次要地位” 的企业，则被认为是市场跟随者，绝大部分企业如果不能取得较大增长的话， 那么在很长时间内会处于跟随者地位。市场挑战者在开始阶段一般都经过一段较长时间的跟随，积聚力量，才具实力与市场领导者相抗衡。

市场挑战者一般有以下特点：

1. 一般来说，市场挑战者有较雄厚的实力，有比较灵活的管理体制，

   能适合时代的需要或者在某些管理方法上走在时代的前列，企业充满活力， 技术创新，产品开发能力较强，普遍育“拳头”产品，企业成长快。从竞争的角度来看，往往努力地从一个市场着手，建立根据地，采取稳扎稳打，但有的技术革新快的产品则很可能实行比较急进的方法。从一个市场，积聚经验然后向其他地区渗透，日本的小汽车首先占领欧洲的瑞士等小国然后经过一系列过程，最后向德国，英国这些汽车生产大国进军，为我们提供了成功的例子。

2. 从开发产品的顺序上看，往往从市场领导者忽略的或未加重视的产品着手然后向核心产品进军，如果直接向市场领导者的核心产品进军。不但容易引起市场领导者的严厉反击而且在竞争上也没有优势可言，除非很有把握。

3. 从促销手段的选择上，市场挑战者往往从提高售后服务、低价等方法争夺消费者，日本汽车业以及东南亚的纺织品、手表、玩具进军美国市场便是一例。而很少在广告、状量上大做文章、因为财务、技术往往是市场挑战者劣势所在。

4. 国际市场挑战者往往从各自政府获得资助。由于各国政府都大力扶助出口而且贸易保护主义抬头，广大的发展中国家贸易壁垒更甚，因而各国政府都竭力培养各自国家的重要出口企业，给以直接或间接的出口补贴，

   以使国内企业市场挑战成功。更有甚肯，政府主要官员为各自国家企业跑“推销”。

5. 国际市场挑战者在其初创阶段，往往采用进口市场领导者的关键

部件、进行改装，从市场领导者从中学得技术，管理甚至引进人才。前不久， 台湾一企业成功收购美国一大自行车企业、台湾这家企业首先从利用美国企业商标入手，加工生产然后销往美国，打开市场以后，适逢美国这家自行车企业财务困难之际，一举收则成功，演出了一场“徒弟打败师傅”的好戏。

处于市场很随者地位的企业，同样可以获得很大的利润，不仅是那些缺少资金、技术的发展中国家乐于此道，而且在广大的发达国家的许多企业都处于这种状态，他们主要利用节省研制费用，廉价的劳动力以及各政府给予的优惠参与国际市场竞争，这种情况广泛地分布在除飞机制造等行业以外的许多其他行业如钢铁、纺织品、机械甚至计算机行业。市场跟随者尽量避免与市场领导者的正面竞争而在相互之间竞争，或者联合行动以在市场领导者，市场挑战者中争取到一部分市场机会，在经营上，他们对如何保持顾客远比对产品研制、开发重视，他们主要采用模仿、改良，组装等形式来生产商品？每个市场跟随者必须懂得如何保护现有顾客、并争取一定数量的新顾客，必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点，服务，融资等，还必须尽力降低成本并保持较高的产品和服务质量。市场跟随者也不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的成长途经。主要策略有三种：

第一，紧密跟随

这种策略是在各个方面、包括产品趋势，细分市场和营销组合方面，尽可能仿效领导者。这种跟随容易被认为是挑战，也极易被注意，但是如果企业没有大的挑战行为或企业本身实力有限，则将容易生存。

第二，有距离的跟随

这种跟随者是在主要方面，如目标市场，产品创新，价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。

第三，有选择的跟随

这种跟随者在某些方面跟随主导者，而在另一些方面又自行其是，在跟随中发展自己的独创性、显示自己的特点，很少避免直接与市场领导者发生直接冲突。