哈斯在罗的全面竞争形势图

玩具种类

哈断布罗生产的商品

主要竞争对手

学龄前

玩 具

格罗小虫 林肯圆木

教我读 土豆头小孩

费布尔一普赖斯公司

男孩用

变电器 大兵乔埃

马特尔公司,肯纳中自克公司

女孩用

我的小马 吉姆·真婴孩

马特尔公司,科勒可公司

动 物

游艺机

雅马系列 乌泽尔系列

糖果园 臭 虫

汤克公司,世界奇迹公司

肯纳·中航公司

二、国际市场竞争者的识别与选择

一般来说,参与国际市场竞争的商品与服务大都被许多国家的同类厂一家所生产或提供,尤其对我国的企业而言。如果不谨慎地识别与选择竞争者, 一种情况是竞争力量过于分散而导致在主要市场或在主要竞争者前面失利, 从而偏离了原定的竞争目标;另一种情况是,虽然是在竞争中获胜,但由于付出太多的竞争成本,企业经受这种无谓的消耗、而使得竞争的价值大打折扣,这本质上是另一种失败。

企业在选择国际市场竞争者过程中必须明确以下几点。

(一)企业在选择国际市场竞争者时应考虑自己的制约因素。一般来说大体有以下几个方面。

  1. 技术因素。技术因素常被认为是开发新产品能力的基础,技术对于产品的竞争能力有决定作用,在国际市场竞争中、技术创新往往是各竞争者应战的重要方法之一,通过开发新产品,满足顾客更多的需求,这样不仅能夺回业已失去的顾客,而且能培养新的顾客,因而在竞争中能一举获胜。同时,

    技术领先也往往是成本领先的重要步骤之一。如果企业在技术方面无优势可言,或者后续力较差,则往往不能在一个较长时期内打一场持久战,从而最终失去竞争优势。

  2. 营销能力。配销渠道、促销、特许权服务,定价、情报等方面可以衡量一个企业的营销能力强弱。营销能力既是很重要的进攻武器,也是很有效的防御武器。在大型商用电脑市场,1951

    年兰德公司首先推出大型电脑,1952年,IMB 公司在技术上稍逊于对方的情况下,采用正面攻击策略来对付兰德公司的强大攻势,当时 IBM 公司采用受过高度专业训练的服务性组织,应用专家推销(专为顾客设计软件)以及电脑祖赁制度(减少客户的资本投资) 等营销手段,到 1956 年 IBM 在大型电脑市场上的占有率即达 85%,并且维持在大型电脑的市场主导者地位达四分之一世纪之久。而日本企业则采取其境内复杂的配销系统成功地阻挠潜在的竞争者。这种做法使得国外厂商必须负担额外的成本而失去竞争优势。我国企业由于历史的原因参与国际市场竞争的时间不长,经验与知识都有些欠缺,因而在识别,选择竞争者时应注意本身的营销能力,因为营销能力往往难以被人们准确地估计。

  3. 财务因素无疑是一个企业参与市场竞争的重要条件。表现为成本领先、经济性和资金的流动性方面。在国际市场竞争中,无论是处于进攻抑或是防守状态,成本领先、经济性也即提供更多的优惠和资金流动性好都是处于不败的良好保证。

  4. 国际经营环境。人文地理、法律规范严重地影响着对竞争对手的选择。许多国家对本国市场有或多或少的保护性措施,不但发展中国家是如此,

    一向以自由贸易自居的发达国家,在为其出口产品提供多种补贴的同时,对进口商品限制种类繁多,有关税壁垒也有诸如配额等的非关税壁垒。欧、美许多国家通过一些具体的法律对本国市场进行保护。如欧共体国家的《竞争法》表明,运用地区包销手段进行销售会被认为是垄断行为;美国多次运用“301”条款对发展中国家给以严厉的惩罚。而且在国际市场竞争中,文化差异,消费习惯往往给企业带来困难。许多美国企业感到进入日本市场困难重重。柯达公司在借助日本的营销系统以前无法同富士和柯尼卡公司相竞争, 盖因于此。国内企业参考国际市场的竞争,应对国际惯例,贸易壁垒,国际商业法律法规有足够的认识才能明确目标市场以及竞争者。

(二)识别与选择竞争者的原则

识别与这样竞争者应从本企业所处的市场地位来考虑,一般来说,可分为市场领导者,市场挑战者和市场跟随者。各企业的市场地位不同,则其行动的原则、目的、目标都各有差异,因此,选择竞争者时的原则也各有不同。

  1. 从竞争者数量选择上看。市场领导者由于占有极大份额的市场、而且财力雄厚,分销渠道多,一般会选择少数最具威胁力的欲夺其领导者地位的挑战者作彻底的竞争,以保住其领导者地位;而市场挑战者则在一定的地区内选择力听能及的竞争者而不象市场领导者那样在所有它可及的市场上寻找竞争者。

  2. 从竞争者强弱的角度看。市场领导盲会直接选择较强的竞争者,例如可口可乐公司几乎都以百事可口公司作为其主要的竞争对手,通用汽车公司在日本汽车工业兴起以前主要以福特公司和克莱斯勒公司作为竞争对手,而一旦日本汽车工业形成对它的全面威胁,则通用汽车公司则主要以日本汽车工业中之丰田,日产等公司作为其主要的竞争者。而市场挑战者首先会从较弱的竞争者那里取胜以获得好处,也可以从这种竞争撞积累经验,在这种相对平衡的竞争或者相对较弱的竞争中积累起优势以作为日后向市场领导者挑战时的资本。

  3. 从竞争性质上看,根据对竞争者反应模式的不同,竞争性质是不相同的,但是一个有待扩大新需求。或其产品容量大而又未完全开发的市场或者对竞争者参与反应不甚敏感的企业都会选择兼容性原则而与其竞争者共同获取开拓新需求而带来扩大了市场容量的利益好处,但是几乎相同的,这种兼容性发展到一定阶段,往往会深化成冲突性竞争。国内家电市场的竞争是一个最典型的例子,在冰箱的生产时期,全国各地的冰箱厂家各自为战,然而到近年冰箱大战则已是硝烟弥漫之势了。

(三)竞争者目标分析

如果简单地把竞争者的目标都确定为利润目标,诚然是不错的,但是对于一个市场营销者来说,仅仅作这样的分析则过于浅薄,我们有必要将它划分得更加具体、从低层次到高层次,大体可分为:

  1. 试探性目的。这是企业为了新产品投放市场或是将原来的产品投放到一个新市场进行试销,从而接受消费者的检验或试探竞争者的反映,如果情况良好,则继续经营,如竞争对手太强,则会作出及时撤退的决定,因而也可以认为是观望行为。

  2. 利润动机。这是特指竞争者的一个近期目标,这一时期,企业会增加市场供应或采用适中的价格为产品增加利润,一般来说,此时的竞争者在长远方面的促销手段较少。这一般适用于产品成熟期或衰退期的产品,或者企业为了改变目前的财务状况而采用的一系列行动。

  3. 市场占有率。那些着重于长期经营,对产品来来说处于导入期和成长期的产品,竞争者会加大营销费用的投入,如果是一家志在必得的企业,会采取削价等一系列强劲的促销手段,企业面对这种竞争者,必须仔细衡量,

    否则极易造成“促销大战”。

  4. 形象目的。世界勺许多大型企业都各有自己的经营哲学,对公司形象、产品形象竭力维持并为此不惜巨资。这是比占有市场份额更高层次的追求。例如健力宝公司为了维持其中国体育饮料王国的地位,对于大型体育活动进行超大规模的赞助,从而在消费者心目中立起较为长久的企业形象。这种为企业形象投资,很难认为是为了短期,中期的市场份额或利润,很可能在二代人中间产生良好的形象。又如日本许多重化工业厂家为环境保护而作出的努力深深地赢得了各阶层的赞许。