管理高手真藤的经营之道

日本电报电话公司是日本的一家巨型企业。这家公司自 1988 年 4 月成为

私营的股份有限公司以来，发展十分迅猛。其年收入额从 1984 年的 180 亿美

元，发展到 1989 年的近 450 亿美元，在日本同类企业中首屈一指。最近，它又通过其附属公司打入有关企业，再向国际市场挺进的迂回措施，突破了日本政府关于国内电话公司不准经营国际电讯业务的禁令，开始为跨国公司经营信息通讯业务；它还设计制造出出大受美国电讯部门青睐的能够控制光亮、电话和计算机的“潜能机”系统。日本电报电话公司能有迅速发展的今天，与公司前总经理真藤的高超管理措施是分不开的。

真藤 1910 年 7 月生于日本福冈县。1934 年毕业于帝国大学工学系造船

科，于 1981 年出任日本电报电话公司总裁，是日本当代著名的企业管理高手。

在真藤进入日本电报电话公司之前，日本的电讯事业经历了准备阶段和高速发展阶段。他就位时，日本电话业已经消除了待机现象，实行了全国自动拨号，建立起了电话社会。日本电讯业的这一巨大成绩，是通过实施国内电话垄断性经营的集中管理方法而实现的。考虑到电讯事业的公共性强、设备投资大、需要统一的技术标准和设计这些现实，为了避免重复投资以及实行多种技术标准对公众的不利，日本政府于 1953 年把统管全国电报电话业务的各政府部门，改组为由国家投资，垄断国内电报电话市场的“日本电报电话公司”来集中管理、经营和发展日本的电话业。这种国有型的垄断体制，既保留了集中管理的特点，又引进了民间企业高效率的经营方法，对日本电讯业的社会化产生了积极作用。但是，进入 80 年代后，随着电讯技术的发展和用户电话服务需要的多样化、高级化，这种由国家集中统一管理的体制，在效率、财政、灵活性等方面表现出了一些不适应。

真藤出任该公司总裁时，首先最头痛的问题之一，就是该公司“职工思考问题的出发点和思维方法：当公司在经济上出现赤字时，员工们不是从提高工作效益，而是从考虑不断提高电话费来求得收支平衡”。来自民间企业的真藤，敏感地观察到了这些问题产生的原因，看到了当时管理体制的缺陷。因此在他上任不久，就提出了改公司由国营为私营的设想，并随即力排众议，对这个“庞大、陈旧和保守的官僚机构”进行了大刀阔斧的改组，起用有真才实学的年轻人担任领导，打破公司雇员“定员制”的框框，精减人员。

真藤十分关心公司里的雇员，这主要表现在以公司长远利益为基础的员工培训上。他认为成功的管理方法和经营体制，取决于技术状况、管理水平和要达到的目标。而事业是由人做的，企业为了发展，不断提高员工的素质、造就人才，仍是万事之本。他在就任于日本电报电话公司总裁后，制订了完善的员工培训计划，他规定，公司对所有新录取的员工都要进行岗前培训。其中高中毕业生在普通部受训，专科毕业生在特别进修部受训，大学毕业生和研究生在综合进修部受训，主要是熟悉以后的工作。公司总部和地方还合建了 13 所学校，分设大学员和专科部，通过考试选拔使职工深造。1981 年，这家公司接受各种训练的职工人数达 23 万人，占同期公司职工总人数的 74

％。其中接受提高技能训练的占 68.3％，接受新技术训练的占 13.3％，接受管理训练的占 12.7％，全年职工培训费达 184 亿日元。由于对职工进行及时、实际的训练，公司不仅较好地解决了引进新技术、更新设备与职工技能、知

识过时的矛盾，也为电话业的发展打下了坚实的基础。真藤十分重视培养造就人才。他认为培养人才最重要的方法，就是对相应的、能够胜任工作的不同年龄段的人，委以重任，让他们去实践。在他看来，不实践的人是掌握不了真本领的。对于研究人员，真藤的基本要求是：既要通晓自己的专业领域，又要视野开阔，不能像钻头打眼那样，越钻越深，把自己也完全钻进去。他在接待汽车电话工程研究人员时，总是提醒研究人员考虑能否把电话器的受话器和送话器合为一体，启发研究人员从更广阔的视度考虑问题，改善现在太大的受送话装置。他提醒研究人员，既要不断地进行反省、修正，以期改善和进步，又要善于把自己已有的知识、他人的智慧，为了一个目的而巧妙地结合起来。

真藤作为日本企业界的管理高手，其管理思想是十分丰富的。他十分注意兼顾用户、职工和政府等各方面的利益。他在川岛播磨重工业公司船舶事业部任职时，就善于合理利用企业的资本、技术和劳动力资源，生产出深受用户欢迎的产品。在此期间，他提出了“头脑、资本和劳动积极性的三位一体”，实现成本下降，从而以更便宜的订货和生产占领市场。

具体说来，就是以精打细算、优化生产过程为基础，把资本和拚命精神很好地结合起来。像造船这样的预先订货的产业，为了在订货时就打败竞争对手，争取到较多的订户，往往是以绞尽脑汁的预算价格为基础而提出订货单价的。但实际上按照这种价格还是经常争取不到订户。尤其在经济不景气时，揽来的订货的价格，往往比预算的低。如果按原先的预算进行生产，必然会亏本。真藤总结出了解决这一难题的唯一办法，就是在接受订货后，对从设计开始的所有生产过程进行分析评价，在经过整体的优化改善后，再进行生产。

很显然，这里的关键是简化生产过程，降低生产成本。这是真藤从美国学到的他认为已经被美国人忘记的经验。当时，日本有一家由美国的一家造船公司帮助管理生产的公司。真藤从这家公司了解到从美国买到的零配件很便宜时，就在第一次出访美国时到供应这类配件的工厂进行了参观。他十分震惊地发现了这家工厂产品物美价廉的秘密，就是“美国的工程师和车间的工人一起劳动，随时掌握改进生产过程的办法。”这一“秘密”成了真藤管理上贯彻始终的一条基本原则。——研究人员不能脱离生产过程，应在生产中优化生产过程。他十分强调头脑的作用，说：“在今后的世界上，不使用头脑就不能吃饭，今后的世界已成为较量智慧的世界了。”

点评：

真藤在企业经营管理中取得的成绩是巨大的，他的管理思想也十分丰富。在本案例中有多方面的表现。
研究人员不能脱离生产过程，不能钻到牛角尖里去，这是真藤管理思想的一个重要方面。企业里的研究人员与一般科研机构及大学的研究人员不同，他们的研究工作不能脱离企业的实际能力和企业既定的长期发展目标，不能脱离市场需求的实际，而必须为企业的发展服务。
根据订单重新设计和优化生产过程，是真藤的又一创举，这种做法有利于提高企业的应变能力和竞争力，是重视市场实际需求而非闭门造车的作法，无疑值得我们深思和借鉴。