友讯发展之道

1986 年，电机工程师出身的高次轩，找了 6 位同道，集资新台币 200 万

元成立友讯科技公司。创业小组 7 个人，恰如篮球队队员各有专长、缺一不可，有人专搞营销、有人负责研究开发软、硬件，有人管理工厂、有人负责制造等。队友互相配合默契，成就了一支极具市场竞争力的队伍。友讯就在如此的篮球哲理下创业，由 7 人公司逐步经营，成长到员工 30 名、100 名，

甚至到现在成为一家拥有 832 名员工的股票上市公司。

创办初期，7 位创办人体会到友讯要走高风险道路。因此产品定位必须是附加价值高、有国际竞争力；另一方面，考虑到个人电脑发展到一个限度之后，未来将走向网络连线，因此在创业初期，7 位创办人以“专注资讯网络产品”的策略为共识。

交通大学毕业的高次轩，踏入社会即“学以致用”，一直从事电脑系统维护的工作。在苹果电脑风行台湾之际，他着手研究包括软硬件及传送方面的微处理机。

虽然，友讯前瞻性的产品策略具有市场优势，但在创业过程中，也难免挫折。高次轩不讳言创业过程中的挫折，他形容创业好比人的成长，过程难免有低潮。在当时，友讯投入的网络事业的确是个未知数，因此每踏一步几乎都在尝试错误。高次轩举例，友讯在研究低速网络时，曾因接线问题而使网络卡烧掉。友讯的工程师尝试错误的时间长达一年半，耗掉数千万资金，终于在“失败当成错误，困难当成是考验”的信念下，闯过重重难关，推向国际市场，并建立了网络标准。

友讯产品的策略，是不迷惑于市场个人电脑的趋势，立足于网络趋势的起点。这使得友讯一直在资讯市场里呈现“浪头”之势，虽然这样，在这段期间，友讯也曾迷失过。

1990 年，当个人电脑市场呈现一片红火之际，友讯起伏于市场潮流的选择之中，甚至一度考虑踏入个人电脑领域和友讯网络加以衔接，朝产品系统化的方向发展。当时友讯甚至投入不少的心力于研究。但高次轩稳建掌舵，于是友讯又“专心”走回专业网络研究领域。而此时市场上有一家和友讯同样以研发网络起家的公司，亦投入相当心力进一步开发个人电脑，结果“无疾而终”。这证明友讯产品策略的“专一”是必要的，同时也证实高次轩掌握产品策略的独到眼光。

7 人合资创立的友讯，10 年前就没有上下班打卡制。员工成长至今已有

832 人，依然没有打卡制度（工厂生产线除外）。友讯基于对人的尊重，秉持的是“人治”的管理精神，在这种无为而治的工作环境黛陶之下，员工的自发性格相当明显。上班晚的员工会自动加班；情绪低沉，一时失序出外“放风”调节身心的员工，也会加倍于工作绩效上回馈公司。这种无为的管理，加上对员工薪资报酬的相对回馈，使得 10 年来员工人数只有成长，几乎没有人离职。

一位友讯的员工形容：一部电脑是“独白”，二部电脑连线是“对话”，三部电脑以上则形成 3 人谈话的“会议”模式。网络愈是连结，创意的发挥和撷取愈是无限。看到上万部电脑透过友讯的网络而得以连线。因此员工都能体会到自己所从事的不只是工作，而是一份乐在其中的生活趣味。看似管理松散，而却又有效率的企业文化，或许正是友讯凝聚员工向心力的魅力所

在。

友讯创业的规划是走国际化市场道路。因此友讯自创的“D-Link”品牌同步在美国注册；为跻身于国际水准，友讯每年投资于研发上的经费超过营业额 8％，同时还保持研发人员数达公司员工 25％的比例。发展至今，友讯已成为国内及亚在地区最大的网络专业厂商，主要产品跃居世界市场前 5 名，其中基本型集线器的供应为世界第一，智慧型乙太网络集线器为世界排名第五，乙太网络卡则为北美地区第四名。总经理表示：友讯的科技研究是渐进式，继网络卡、集线器、智慧型集线器（网管）的部门网络之后，未来研发规划朝企业网络的领域更上一层楼。

友讯和一般企业转型遇到同样的问题，便是在专业化分工渐细的同时，忽略了横向的联系，以至于单位成本出现相对提高的情形。在员工数成长到800 余人之际，友讯决定重新框定横向的管理及整体的管理目标，适时的注入专业管理人才。早先为友讯管理顾问的柳中冈，便是以专业经理人的身分接手经管友讯。柳中冈提出“组织备用论”，打破组织图的观念，以科技资讯的应用来引导企业进行管理。

“组织备用论”，指组织权责系统是由上而下依职能区分的，由于员工的归属感及每个人都有领导及被领导的需求，它的存在是有理由的；但对企业发展来说，组织是手段，工作才是目的，而绩效主要是看工作流程。因此过于重视组织专业分工，就会造成横向工作流程无法整合。

柳中冈指出，企业创设初期，投入的单位成本会随着职能分工的专业化程度递减，而这种递减趋势在专业化到一定程度之后，呈现不降反升的情形。要克服这一阶段的投资盲点，即是要注意横向管理，控制单位成本不随专业化程度上升。理论支持在于，员工工作流程是横向面的，“网络化”压缩时空，可以发挥由点到面的联接功能，有助于建立工作流程中横向联系。再加入资讯管理精神，则降低单位成本和提升专业程度的整合。

柳中冈先将友讯的组织制度作了些微的变动；而在领导改革上，则采“录音带法”。将自己认为正确的管理思想，灌输给部属，借此引出希望产生的行为。就如录音带一样，如果对其内容不满意，直接重录所要的内容即可。因此在他的领导哲学中，着重修养而耐性，其次则为知识学理与经验，否则部属不易心服。

在领导实务上，柳中冈强调“团队”的培育。他认为，强人式的领导有即时的功效，却无法长久。因此他主张领导者应采取开放式的态度，长期且耐心地培育部属，并持续性地建立起必要的系统制度，让部属能在彼此之间创造出合作的契点。

点评：

企业发展到一定程度后，在组织建制中，难免滋生横向联系上的瓶颈。友讯科技于 1986 年创业时，投资者看到未来连接个人电脑的网络市场，于是执意于网络系统的研究开发。在友讯建立公司人治化管理模式后，友讯即以自身的科技优势，请专业人才来经营公司，成功地运用电脑资讯管理，避开公司横向联系的盲点。友讯独特的人治加网络的管理模式，提供了一个优秀企业成长的经验之谈。