英国商店的再造风潮

1995 年，美国经济增长缓慢，消费者囊中羞涩。汽车租赁债务和消费者债务创下历史最高记录，同时由于大雇主们宣布要进一步削减工作人员，因此消费者们没有什么心情去购物。1995 年第三季度，消费者支出增长了 2.29

％——与 1994 年岁末猛增 5.1％相比微不足道。所有这些都使美国零售业的竞争基础发生了根本改变。

在 80 年代，消费者把购物当做娱乐活动，现在他们已没有过去那么多的时间、金钱和兴趣了。由于 75％的妇女全日或部分时间工作，并承担着家务劳动，女性消费者已成为精明的购物者。在过去的 15 年，她们已经将每月去

商场 3 次减为 1.6 次，每次由进 7 家商店减为 3 家。费城一家调查公司称： “除了舍不得花钱外，消费者为压力所累，对零售商的不完美之处越发不能容忍。”消费者从价格、服务，到营业时间和地点，从购买汽车、食品到服装样样苦恼。

事实上，美国精明的零售商，正一个部门接一个部门地运用专门知识、技术、降低零售费用，消除顾客的烦恼和不便。

这些高明的商人的作法并不一样。效率高的成本领先经营者，诸如沃尔

—马特商店公司（Wal—MartStoreInc．）和家庭仓库公司（HomeDepotInc．）正在扩大他们的商品范围并降低价格。与此同时，还有一大批标新立异的领先者：专卖店提供最多的选择和有竞争力的价格以主宰小范围的商品，如墨镜或宠物食品；还有一些零售商以使顾客得到方便作赌注，如麦当劳保证你无论在何处都可买到一份“巨无霸”；CUC 国际公司（CUCInternationalInc．）使你通过电话就能购买一辆新汽车或安排一次度假。

这些有创造力的零售商们结合市场的压力残酷驱逐迟钝的和无效益的零售商。在几个月内，伤亡名单又加长了：有考尔多公司（Caldor）、布拉德利斯公司（Bradlees ）、詹姆斯威公司（ Jamesway）、爱迪生兄弟商店

（EdisonBrothersStore）和黑斯廷斯集团（HastingsGroup），它们可能申请破产保护。

从超特大型的商店到只卖一种商品的小商亭，与 10 年前的商店完全不同。“零售业的结构显著地变化。勇于革新的零售商正在夺走市场份额”。它们指出了再造美国商店的新途径。

以更少的钱买更多的东西。沃尔—马特公司和家庭仓库公司正基于此而成为全国有实力的大户。他们在从工厂到商店货架的每个阶段毫不留情地削减成本，并要供应商跟上进度。从 1984 年以来，沃尔—马特公司的销售费用从占销售额的 19.1％减少到 1995 年的 15.8％。由于它近 1000 亿美元的年销售额，这样节约下来的金额巨大。零售业中生存者和死亡者之间的反差很明显。市拉德利斯公司费用比率达 29.4％，考尔多公司达 24.4％。现在，这两家地区性的竞争者都已在申请破产保护。

西北大学凯洛格管理研究院（J.K.Kellogg）零售管理中心的执行主任说：“零售商与 15 年前的制造商完全一样。他们过去 5 年一直努力降低成本。”沃尔—马特公司计算过，大多数商品的成本都是经过一系列供应活动后增加的。节约成本靠减少货物上架前的环节和削减供应商的数量。这种效率已迫使其他的零售商奋力达到沃尔—马特公司的水平，否则就垮台。

现在商店的数量在减少，但那些生存下来的商店却变得更大。家庭仓库

公司已经从其 10.3 万平方英尺的场地搬到 13.5 万平方英尺的超级商场里。

办公用品仓库公司（OfficeDpotInc．）正在试用建在拉斯维加斯的一座 4.5

万平方英尺的商店，这使原来 3 万平方英尺的商店相形见绌。

在超大商场里，被称为“全优销售”或“专类商品销售”正在扩展到一些使人吃惊的商品种类上。

它们的市场份额从哪里来呢？来自传统商店。现在那些传统商店已经放弃了出售用具、书和体育用品。例如，沃尔—马特公司可能在卖食品时使用打折策略。沃尔—马特公司设想：建一家将食品店与折扣商店结合在一起的特大购物中心。对老的食品连锁店来说，此举的意义重大。在食品业中，沃尔—马特公司已居第二，食品业中 10 家最大的连锁店控制的市场份额不到30％。在折扣店方面，沃尔—马特公司一家就占了 43％的市场份额。

成功的“全优销售”经销商们还将经营模式运用到那些未能齐步前进的商品上。例如：1995 年家庭仓库公司在五金和房屋改装商品上发展迅速，但是其销售收入尚不稳定。目前，该公司在圣地亚哥、亚特兰大和纽约州设有三家 Expo 商场，它希望新的 Expo 商店在室内装修市场上居支配地位。Expo 商店给设计者提供自己动手的工具，从加工窗户到做花岗岩的厨房台面，而且价格也很优惠。

总部设在里士满、资产 56 亿的电路城公司（CircuitCityStoresInc．）正在将其“全优销售”的诀窍运用到购买轿车方面。只卖旧车的电路城公司以一流的服务为基础。买主可在电脑中观看所出售的任何一辆汽车，这些电脑可打印出被选中的汽车的照片、价格和规格。他们还为顾客印出停车场内的路线和停车处，这样买主便不会在停有 500 到 1000 辆车的庞大的仓库中迷路。

当汽车买主试车时，商场电脑完成信用审查和准备汽车贷款所需的文字工作。同时，技工检查顾客现有的汽车并提供一份书面报价，不论顾客现有的汽车是否折价贴换商场汽车。整个过程用不了一个小时。同时，每辆汽车给予 30 天的保证期。公司高级副总裁说：“大量的产品，无论是电子产品还是汽车，都会在这种超市的环境下卖得很好。”

竞争对手说电路城公司卖的车比其他地方卖的贵 200 美元到 300 美元。但是，顾客们认为物有所值。

加里·胡佛也在探寻一种新的超级商店。他在寻找一种大的、日益发展的、在营销上许多年没有创新的行业。结果，他发现了旅游业。

1994 年，这位得克萨斯州的企业家创建了旅游联欢超级商店

（TravelFestSuperstoresInc．），像大多数的超级商店一样——但与旅行社不同——旅游联欢公司每天从早 9 点开到晚 11 点，一周 7 天营业。公司为旅游者提供一次完成的选购。这家公司的顾客可以获得办理签证申请、旅行支票，以及定购全世界的报纸和杂志的服务。

对某一类商品提供大的选择余地并且价格便宜是有效的经营方式，但这并不意味着必须去大商场。迈阿密的太阳镜小屋国际公司

（SunglassHutInternational）是家典型的单类商品专售商。太阳镜小屋公司在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚已有 1600 个销售点。销售额已经从 1992

年的 1 亿美元猛升到 1995 年的 2.44 亿美元。利润剧增了近 8 倍，从 320 万

美元增到 2800 万美元。

太阳镜小屋公司销售的商品种类范围很小，但是像其他的超级商店一

样，它提供方便、齐全和价格有竞争力的专类商品。首席执行官说：“人们的时间是有限的，他们不愿在迷宫般的分类商品中穿来穿去。假如他们寻找电子产品，他们就会到一家电子专卖店去。太阳镜也没什么区别。”购物人不仅关心价格，同样吝惜时间。消费者们表示愿为一种对节省自己时间的商品、购买地点或购买方式支付合理的价格。

太阳镜小屋的商店的面积从 150 平方英尺到 400 平方英尺大小，常能在

商业区的小商亭中找到。但是他们供应 1000 种各式各样的太阳镜。由于规模大带来了营业效率，太阳镜小屋公司可以开价极低。“没有人可以比我们卖得更便宜，我们不允许这种情况发生”。这家连锁店最成功的销售点在伦郭的希思罗机场，在面积仅占 300 英尺的地盘上，年营业额达 300 万美元。

波士顿烤鸡公司（BostonChickenInc．）相信每个家庭没有时间做饭并不意味：他们不想吃家里人做的饭。公司销售额从 1991 年的 520 万美元提高

到 1994 年的近 1 亿美元，董事长兼总经理说：“我们出售如果妈妈在家，妈妈就想做的菜。”

现在，超级市场也正意识到人们对成品饭菜的需求。消费者们在超市购买在其它地方买要用 1 美元的食品只需付 55 美分，低于 30 年前的 70 美分。

一些零售商试图使购物再一次变得有趣。坦迪公司（Tandy）首席执行官约翰·罗奇于 1992 年创建一家部分为零售、部分为游乐园的连锁店。这家

（IneredibleUniverse）18.5 万平方英尺的商店供应 85000 多个产品模型：电视机、录像机、摄录机、电脑、软件、家庭音响和家庭用具等等，同时，每家分号还有卡拉 OK 比赛、激光影视、一家餐厅和一所日托托儿站。在第一年，每个销售点创造了 5500 万到 6500 万的销售额。罗奇的前提是：零售活动大多是枯燥的，不愉快的。我们必须为顾客创造一种去购物的乐趣。”

诺布尔公司已把这种概念运用到超级商店里，这些超级商店设了图书角并摆上了扶手椅。公司的员工说：“我们认为，我们已把购书变成了一种娱乐形式”。在过去 3 年，顾客每次在图书角停留的时间增加了一倍。

对零售商来说，最大的未知数是即将到来的联机时代。随着科技的进步，许多产品将会在家里用电脑订货。

看看 CUC 国际公司。建立此公司是在哈佛商学院的一次晚会上酝酿的。1996 年，CUC 售出 10000 多辆汽车，预计价值 4 亿美元的机票，汽车租赁及

旅馆订房并为其顾客提供 429 种型号的电视。然而，它没有仓库、没有商店、

也没有存货，只有一个包容 25 万种产品的庞大的数据库。顾客可以给接线员打电话，根据型号、厂家和特征在数据库里寻找。然后，商品可以直接从厂家运出。

CUC 对产品的标价几乎是成本价，这就意味着即使加上运输费，它也能低于商店的价格。事实上，它不在乎顾客是订货还是其它地方作成一笔更好的交易。该公司的收益在 4 年中翻了一番，1995 年达 13 亿美元，它全部来自会员费。

妙处在这里：公司首席执行官指出，当零售商的固定资产砖、砂浆及库存——越来越贵时，CUC 的资产——电脑、数据库和电信设备却日益便宜。这是每个经营商店的人应该考虑的一种趋势。

点评：

由于经济增长缓慢和消费者囊中羞涩，还有新技术的迅速发展，美国

零售业的竞争基础发生了巨大变化。成功的零售商们正在一个部门又一个部门地革新，运用专门知识和营销实力降低零售业的业务费用，或追求服务溢价收入。代表性的有沃尔——马特和家庭仓库公司以成本领先战略进行竞争，太阳镜小屋、车商店、神奇宇宙公司以歧异领先追求服务溢价。还有CUC 开电脑联机零售业之先河。所有这些都消除了顾客的烦恼和不便，使顾客在他们需要的时间和地点，从价格也适宜的零售商那里获得优质服务。