追求精益管理的纳铁福

上海纳铁福的前身是上海汽车传动轴厂，主要生产卡车传动轴等产品。企业厂房设备陈旧老化，职工综合素质不高，不仅产品档次低，而且管理水平落后。1988 年 9 月，上海汽车传动轴厂与世界著名的跨国公司 GKN 集团合资组建上海纳铁福传动轴有限公司，引进国外先进的技术和设备以及管理经验，生产含有高技术高附加值的桑塔纳等速万向节传动轴等轿车零部件产品。从此，企业进入了现代化科学管理的轨道。上海纳铁福传动轴有限公司开业 8 年来，在企业职工绝对数不增的情况下，固定资产增加了 22 倍，销售

总额增加了 25 倍，劳动生产率提高了 14 倍，企业资产负债率为 36％，综合经济指标位居全国汽车零部件行业榜首。上海纳铁福的经验告诉我们：坚持以成本控制为中心的精益管理，是企业走向市场获得成功的必由之路。

上海纳铁福在实施精益管理中，始终把成本控制作为全面管理的中心课题，牵住成本这个牛鼻子，从而带动各项管理工作井然有序地展开。从 1990 年开始，上海纳铁福就成立了成本管理中心，负责企业的成本管理，并在下属的各个车间、工段和部门分设了 36 个成本中心，形成了一个覆盖全企业的成本监控网络，把企业全部经营活动纳入成本中心有效监控之下。成本中心参与企业的财务预算、决算、重大技改项目的预测和决策、技术设备引进、质量控制、营销开发等一系列生产经营活动。

注重精益投资，追求高回报率，是上海纳铁福精益管理的一大特色。8 年来，上海纳铁福共进行了 4 次重大技改。为了避免决策失误，减少投资风险，成本管理中心每年都要进行三年期的市场预测，对每项重大投资项目进行大量调研并进行严密科学论证和可行性分析，使之万无一失。四期技改项目，上海纳铁福的年产能力从 6 万台套、10 万台套、20 万台套直至发展到40 万台套，始终保持了与市场需求同步发展的良好势头。每期项目投资，由于精确计算，“量体裁衣”，用足资产存量，设备满负荷运转，没有产生生产能力和设施放空的现象。部投资 7100 万马克的康桥新厂由于精益投资，快速建成，做到当年建成当年投产，迅速产生了效益。目前，上海纳铁福的三期工程的贷款大部分已偿还，公司的负债率仅为 36％左右。今年公司项目多，资金用量大，按计划可贷款 1.4 亿元。但由于资金周转加速，实际贷款

9000 万元。由此少贷款 5000 万元，节约了大量利息。

加速产品国产化进度，提高新品开发能力，扩大生产规模，是上海纳铁福实施精益管理，促使成本下降的一条有效途径。上海纳铁福轿车传动轴国产化从 CKD 起步。CKD 件要用外汇结算，而且生产成本高，利润薄。要降低成本，只有加速国产化，并早日形成规模能力。按当时上海纳铁福的基础和条件，外方估计桑塔纳轿车传动轴国产化要 5 年时间。但是，上海纳铁福组

织技术精兵强将奋力攻关，仅用 3 年时间就使传动轴主要零部件实现国产

化，同时实现产品批产供货。目前桑塔纳轿车传动轴批产供货能力已达 40 万台套，国产化率达 94％以上。在桑塔纳轿车传动轴国产化、生产能力有余的情况下，他们又先后开发出奥迪、捷达、富康、标致、切诺基等轿车传动轴，并与之配套供货。目前已形成汽车传动轴和工业传动轴两大系列近百个品种的产品新格局。零部件国产化和新品开发以及规模能力的形成，使上海纳铁福的经济效益大幅度提高，成本迅速下降。从 1991 年开始，上海纳铁福

的销售额直线上升，1996 年这现销售额 4.2 亿元，利润 1.5 亿元。

产品质量是企业的生命，抓产品首先抓人的质量，是上海纳铁福精益管理的又一特色。上海纳铁福较早就提出了“零缺陷”的质量目标，实施 ISO9000 质保体系。他们在强化质量管理、提高工艺工装设备先进性的同时，不断强化职工的技术培训和质量培训。几年来，公司坚持职工上岗培训、持证上岗的制度，对不合格的职工再培训再上岗，奖优扶差，从而形成了职工自觉重视产品质量的良好氛围。目前，上海纳铁福的车间已不设专职质检员，产品质量全靠班组自检把关。废品率从 1994 年的 1.4％降至 1996 年 0.95％，每年减少废品损失 80 余万元。公司自 1993 年获得上海大众 A 级质保证书之后，产品已连续数年获得免检殊荣。两项产品分别通过 ISO9002、9001 认证，进入国际市场。

劳动生产率的高低，是衡量一个企业管理水平的晴雨表。上海纳铁福的精益管理的一个明显效果，就是它大大提高了劳动生产率。公司管理层把提高职工的思想文化素质和劳动生产技能当作提高劳动生产率的重要手段，充分挖掘职工的潜能，在产量连年翻番的情况下，努力做到增不增人。他们率先在康桥新厂改革生产工艺布局，推行一人多要的 CELL 制生产方式，大大提高了劳动生产率。装配线过去 12 个人日产 600 根直轴，现在减至 8 人日产900 根直轴。现在康桥新厂 20％的职工承担了 70％的生产任务。8 年来，上海纳铁福产量从 3 万台套发展到 20 余万台套，劳动生产率提高了 14 倍，而职工总人数仍保持在开业时的千人左右，劳务成本大幅度下降。

上海纳铁福在实施精益管理的同时，也在营造一种当家理财勤俭节约的氛围。公司严格控制各种办公费用，坚持压缩非生产性开支，各种支出费用都由总经理一支笔审批。公司办公楼是合资时简易装修的。有人建议，总经理室该装潢一下。但总经理表示要把钱用在技术改造和新品开发等最急需的地方。然而，产品开发部需添置办公桌椅，总经理大笔一挥马上解决。1996 年上海纳铁福按销售额 3％.提取 126 万元应酬交际费，但实际上用了不到 2

％.。然而公司赞助社会公益和教育事业却慷慨解囊，至今已向上海发展汽车教育基金等捐款 60 余万元。上海纳铁福管理层的管理思想和管理作用深得外方股东的赞赏和信任。前不久，GKN 集团新任总裁周松岗先生在考察了上海纳铁福公司之后，曾作了这样的评价：上海纳铁福是 GKN 在亚洲最成功的合资企业。

点评：

追求高效益是每个企业的主要目标。然而实现这一目标的途径则多种多样，每个企业则需要“八仙过海，各显其能”。上海纳铁福传动轴承有限公司在当今高度竞争的市场竞争中，实施了以代本控制各中心，以“零缺陷”、零库存”、“零浪费”为核心，生产制造出了质量达到国际标准、成本达到国际同行水平的产品。他们把成本控制融会到企业中的每一个岗位，每一个职工，每一个项目。他们从事前就开始精打细算，实行精益的管理，实现了追求高回报率的目的。
在企业的经营管理中，几乎每个企业都实行了成本中心，成本控制的管理方法，但国内企业取得成功的企业却并不多见。不少企业只是作表面文章，制定众多的规章制度，但落实不到实际中。纳铁福的成功经验告诉我们，成本控制要落实到每一岗位，每一个人，实现这一方法依靠的是全体员工，不只是总经理、管理人员。并且要牵着成本的牛鼻子走，必须从事前着

手，一直贯彻到底。