挺进新兴市场的摩根·斯坦利

尽管印度的基础设施并不完善，但摩根·斯坦利仍然是印度最大的投资银行。该公司希望从迅猛发展的印度经济中谋利。摩根·斯坦利信托公司执行副总裁说：“优势在于：你可以参与创建事件。”

印度决非是摩根·斯坦利开辟的唯一据点。从北京到约翰内斯堡，这家公司一直在开设办事处，搜罗当地人才。摩根断定，一些新兴市场将产生高利润。摩根·斯坦利的主席理查顿·费舍尔认为：“高增长率创造财富，财富为我们创造生意。”

摩根·斯坦利主席理查顿·费舍尔是公司全球计划之父。而具体操作者则是摩根·斯坦利总裁约·麦克。麦克说，“最大的冒险行动就是不去投资。”当麦克成为公司总裁后，摩根·斯坦利进入新兴市场的计划正式启动了。摩根不是唯一在第三世界下注的公司，它正与美国强劲的对手美林、戈德曼·萨克斯、J．P.摩根以及数不清的外国银行和经纪人进行着激烈的争夺。在某些市场上，一些公司领先干摩根，例如在俄罗斯，第一波士顿公司就是如此。而作为更大规模的资产管理者，美林公司一直处于领先地位。而摩根·斯坦利则因其全面领导地位而赢得赞誉。摩根·斯坦利的客户和竞争对手，坦普尔顿（Templeton）新兴市场基金总裁说：“他们是最早进入新兴市场的公司，胆量最大经营范围最广。”

1995 年是摩根最辉煌的一年，它岁入 6 亿美元，在世界性证券包销中名列第三，在国际兼并和收购方面独占鳌头。但是在美国，证券包销生意正面临很大的压力。

到新兴市场上开拓高利润源泉成为摩根·斯坦利进入第三世界的驱动力，在本质上，新兴市场效率低，因而比成熟的市场更为有利可图。

摩根·斯坦利正竭力再现其 80 年代在东京的成功经历：与其它美国公司一道，运用高技术和复杂的金融产品获得了可观的利润。在进入新兴市场过程中，摩根·斯坦利以设计师的形象出现。现在，摩根·斯坦利扮演的角色就是将这些国家与世界资本市场连接起来，这有利于所在国经济增长。例如， 摩根·斯坦利在孟买建立一个更好的贸易结算系统，同时建立第一家发展中国家投资银行，把长期资本带入发展中国家。

但是，由于政治不稳定和市场改革困难重重，摩根面临着很大的风险： 许多外国金融市场落后于美国几十年，它们缺少法律保障，缺少会计制度和结算机制，甚至充满了欺诈和腐败。这意味着：麦克和费舍尔正在进行一次具有很大风险的赌博，因为新兴市场非常复杂而又脆弱。1995 年，当新兴市场共同基金下跌了 50％之时，公司在动荡中蒙受巨大的损失。另一方面，对摩根·斯坦利来说，最大的风险是损害其显赫的声誉。1994 年，摩根为了扩大知名度，发起了印度第一家互助基金。1995 年孟买指数下跌了 20.8％，基金下跌了 28.2％。结果，摩根·斯坦利在印度的形象黯然失色。哈佛商学院教授说：“新兴市场的名牌意识很强。一旦失掉好名声，摩恨·斯坦利就会陷入困境。”为了构筑未来，公司正默默忍受着较低的收益。1994 年，摩根在海外的工作人员增长了 17％，花费了公司股本收益的 4 个百分点。

但是摩根·斯坦利主席费舍尔则认为，风险是可以控制的。他说：“如果形势变了，我们就会毫不犹豫地改变方向。”

麦克和费舍尔并非孤注一掷。即使摩根·斯坦利所有新兴市场业务丧失

殆尽，其损失也是有限的，充其量只占 1995 年收入的 10％～15％。摩根·斯坦利的战略是以集中、渐进、精打细算的方式来制定长期计划。例如，只有当某一从事资产管理或商品贸易的美国企业同意支付开办费时，公司才设立代表处，其它的业务随后再增加。在摩根·斯坦利尚无代表处的地方，则依靠纽约、香港、伦敦的银行家和分析家们的频繁出访。迄今为止，摩根成功的关键在于它能适应各地不成文的商业规则。这些规则充满着关系学和政治学。一个很好的例子是摩根·斯坦利在印尼进行的一场战役。起先，该公司承销印尼当地电话系统 PTTelkom 公司私有化业务，但它败给了其它四家华尔街公司。摩根说它能筹到 20 亿美元，但其竞争对手却承诺了 30 亿美元，结

果这些交易只筹集到 17 亿美元，以失败而告终。

目前，摩根·斯但利只好在 PTTelkom 公司的金融顾问中暂居第二。但它却提出较多务实性的建议。这有助于摩根进行其长期计划，即建立一家合资企业。合作者一家是控股公司，为苏哈托总统的女儿拥有，她掌管着公司的权力己达 30 年之久；另一家是印度尼西亚的经纪人。该合资企业将注入 1000

万美元资本，并已于 1996 年组建营业。如果一切顺利的话，随着印尼政府加快私有化的步伐，摩根·斯坦利将包销有利可图的公共项目。

同时摩根正凭着已建立的全球商业网点进入发展中国家。仅摩根·斯坦利资产管理集团就管理着 1000 亿美元的资金。摩根是新兴市场中机构及零散基金的顶尖管理者。而它唯一的华尔街劲敌是美林公司。在泰国和印度尼西亚，由于较早进入国家基金使得摩根在投资银行业务中颇具优势。

摩根·斯坦利资产管理集团与世界银行的国际金融公司合作，于 80 年代

中期开始了第一批国家基金的业务，如 1985 年的马来西亚基金，这使摩根·斯坦利在新兴市场上赢得了信誉。费舍尔说：“我们通过资产管理集团进入交易性金融市场，显然我们最具有优势。”

资产管理集团不是为摩根·斯坦利提供大量关于新兴市场情报的唯一单位。摩根·斯坦利的商业银行基金的全球监管能力以及在 64 个国家中为客户提供贸易结算和清算业务的能力，使得摩根对于每个国家市场的基本情况都非常熟悉。摩根·斯坦利是美国唯一经营此种业务的投资银行。商业银行基金监管着价值 1170 亿美元的资产，排名第十一位。摩根·斯坦利通过遍及世界的银行网络和复杂的计算机系统来进行交易。在摩根·斯坦利的总部里有一个收集新兴市场信息的高技术中心。摩根·斯坦利的员工都能通过个人计算机进入 64 个国家的详尽无遗的信息数据库。总部设在日内瓦的摩根·斯坦

利国际资本公司，有 3500 个不同的国际市场指数。摩根·斯坦利在全球下的赌注能够得以回报吗？

首先，在新兴市场上，摩根·斯坦利面临着来自具有投资银行经营能力的商业银行的激烈竞争。例如在 1994 年，摩根·斯坦利获得了 40％以上的墨西哥全部股权发行权，但在 1994 年 12 月，当新政府决定比索贬值以致使该国陷入经济衰退时，摩根·斯坦利的业务在一夜之间丧失殆尽。

但是，拥有投资银行功能的商业银行，特别是 J.P.摩根和第一波士顿公司，能够在危机时向公司客户提供紧急贷款，帮助他们渡过难关。当墨西哥资本市场于 6 个月后重新开放时，感激的客户们把首批国际债券发行权授予了这些银行。戴着投资与商业两顶帽子的银行在墨西哥居于特别有利的位置。所幸的是：在 1996 年 11 月，摩根公司宣布也具有这种功能。

但这只是问题的一部分。摩根·斯坦利在拉丁美洲有着很好的声誉。在

那里，它有一班由前巴西中央银行行长所领导的人马。摩根的银行家和分析家们经常访问拉丁美洲的客户，但是最后是美林公司取得了多西河谷公司 50

亿美元的托管权并获得 9500 万美元丰厚的收入。竞争对手认为摩根的失败是由于缺乏经验。这桩交易是拉丁美洲迄今为止最大的私有化行动。其实问题出在摩根的投标战略上：由于它的投标低得无法接受。致使从一个领先者的位置落为被淘汰出局的下场。

面对如此之多的生意，摩根·斯坦利还必须注意自己与顾客利益之间的潜在冲突。在欧洲，人们指控摩根·斯坦利在全球投机基金暴跌中，扮演了推波助澜的角色。摩根·斯坦利首先考虑的是收回自己的 3400 万美元。摩根·斯坦利否认了此事，同时责怪这次暴跌是由基金经理造成的，说他们做了没有授权的交易。

现在摩根公司进行的冒险行动是经过明智的仔细考虑的。费舍尔说：“我们并不知道在 5 年的时间里我们是否都是正确的，但我们资源最多，信心最足。”

点评：

摩根·斯坦利闯入第三世界市场时，将大胆和小心谨慎这一对矛盾的艺术发挥得淋漓尽至。寻找新的财富增长点是摩根进入新兴市场的强大推动力。进入新兴市场，第一个优势在于摩根可以参与创建事件。在第三世界中， 摩根·斯坦利以现代金融市场设计师的形象出现，将这些国家与世界资本市场联接。这将使摩根·斯坦利获得无可比拟的无形资产回报。