“低增长时代”高遭成长的 TDK 公司

TDK 是世界上著名的磁带生产集团，在 1976 年至 1981 年 5 年期间，TDK 公司的销售额增长了 3 倍，年平均增长率为 25％。TDK 在“低增长时代”实现了高速增长，5 年期间，TDK 集团积累资本 660 亿日元，自有资本占总资本61.7％，到 1981 年，整个集团所拥有的企业基金为注册资本 55 亿日元的 24 倍。

TDK 在 5 年内的高速成长在很大部分上归功于总经理素野福次郎及其在公司中所贯彻的有关人事、产品、开发、财会的一系列思想。

素野在刚踏入社会就认识到“先有顾客、后有企业”，他认为万事的根源在于信息的沟通，顾客与营业员之间，营业员与技术开发人员、现场生产人员之间都存在着信息沟通问题。营业员不应是单纯卖东西的人，应寻求顾客所需的产品，然后将其反馈给技术部门，推动技术的开发。而新技术人员在进入公司后应先到营业部销售磁带，了解顾客需求，体会“技术为顾客服务”的含义。另外，素野还在公司内部实行轮换工作制，即各个层次的人员都大规模地轮换，分月签发人事调动令，经常改变组织结构。以促进干部、职工互相了解。

为贯彻能力主义，TDK 以目标管理、个人申报、人事考核一体化的自我管理制度取代以资历和学历看人的做法，以此作为人事管理的根本。

重视人的因素是 TDK 得以成功的原因之一，而 TDK 之所以有如此骄人的成绩，还在于其对新产品开发的重视，素野总经理规定各事业部年销售额中新产品的份额必须达到 30％以上，任何产品从首次投放市场算起 3 年内就不再算是新产品。在 TDK，一般每年总有 250—260 个新开发项目在进行之中， 而且将技术分为三种类型：

第一种称为“肯定性技术”，即目前支撑 TDK 的产品技术，因此要不断提高其水平。

第二种称为“否定性技术”，它从根本上否定目前该公司用以生产铁氧体和磁带的技术。因此，对这种技术有选择问题，要么取而代之，要么弃之不用。

第三种是本公司没有的技术，即世界上其他公司或者大学和研究机构等已掌握，而 TDK 不具备的技术。

根据技术的分类，开发组织亦分成三个部分。“肯定性技术”的研究由各事业部所属的 8 个开发部和根据技术领域而分的 4 个研究部负责，“否定性技术”和本公司没有的技术则由开发研究所负责。

在这样的体制下进行开发，要求事业部的开发部以商品市场和生产方法为中心考虑问题，但 4 个研究部和开发研究所则必须把商品从头脑中赶出去，而只追求技术本身，以达到明确区分商品开发与技术开发。

到 1982 年，TDK 自有资本率为 62％，拥有 24 倍于注册资本的企业基金。可谁想到 20 年前的 TDK 却是一个注册资本过于庞大而企业基金一点没有，库

存积压过多的烂摊子。为使 TDK 起死回生，公司确立了有特色的财会制度。TDK 从低股息率入手削减经费，从整理不良资产到抑制工资增长，进行

了大刀阔斧的改革。到 1969 年时，又搞了当时尚不普及的股票时价发行来增

资，完成了财务的结构改革。后来在国内外搞了 4 次时价发行，每年一再为股东退还股票溢价，把资本额控制在低标准。在使经营走入正轨后，接下来

进行的是把设备折旧额提高到超过法定标准的 50％。主要考虑到下次更新级备时，价格要比当初高许多，想要完全回收投资，就得这样办。60 年代末， TDK 建立了事业部财务制度，各事业部同各所属子公司的交易额相互抵销， 完全不可能把赤字转嫁给子公司。这样事业部不仅对盈亏，而且对资金也同样负有责任。各事业部都设有内部资金定额，分别编制资产平衡表，事业部部长对盈亏和资金平衡两方面都负有责任。可见 TDK 的事业部制是一种不留退路的制度。

TDK 在素野总经理的领导下，由于建立起了一整套行之有效的产品开发、财会和人事系统，在 5 年内实现了销售额三倍增长的惊人奇迹。这一成功经验，很值得我们借鉴。

点评：

  1. 大胆改革，终出成效。TDK 在素野总经理领导下，进行了具有特色的持续的改革，使公司业绩在所谓的“低增长时代”仍得以保持两位数的增长，打破了大企业只能低增长的迷信思想，告诉人们只要通过艰苦的努力和革新，破除思想禁锢，企业定能创造良好绩效。

  2. 面向顾客持续开发。在TDK 内部，以顾客为导向，分布着有 4 个阶段结构的开发系统：负责当前一年左右的开发的生产开发事业；边开发边销售的预备部队；负责事业部难以进行的提前数年开发项目的研究部；负责以十年为期的开发研究的研究所。在开发系统中，深入贯彻“销售带动开发方式”、“营业即开发”等思想，营业员从顾客中汇集信息反馈给技术人员， 使他们能接近市场，开发顾客所需产品与技术。另外，各事业部新产品率必须在 30％以上这一不可更改的规定在促进开发上发挥着强大作用，使新产品能持续不断地推向市场，保持了TDK 的高速增长。

  3. 以人为本，调动职工积极性。人的能动性是一个非常活跃的因素， 为培养人的满怀热情，TDK 认准“组织调整是调动人、培养人的手段”，频繁地调整组织，持续地进行大幅度岗位轮换。公司各层次人员都面临新情况，接受新激励。职员能力提高，崇尚进取与革新的风气自然形成。除“内部交替轮换运动”外，TDK 还进行彻底的一对一教育方式，各事业部的职工都能从销售、开发、生产及人事等各种角度一对一接受企业领导和干部的当面指导，在有效地调动群体的内在机制后，让全体职工自由发挥，尽可能创造最大的劳动绩效。