柯达公司的新焦点

在费希尔到柯达上任首席执行官之前，柯达公司已经在经营多样化以及机构重组方面耗资数十亿美元。费希尔的前一任领导人凯·R·惠特莫尔，已实施过三次以上的结构改组。但柯达公司 1993 年所获利润比 1982 年还少。公司虽拥有一只响亮的牌子，但似乎已陷入发展缓慢的困境：负债累累、管理失调、职工队伍士气低落。这时柯达公司的求才委员会找到了费希尔。费希尔既是技术专家，又是管理者。他在布朗大学获应用数字博士学位，然后去了贝尔实验所当科学家。1976 年，他转到摩托罗拉公司做管理工作。在摩托罗拉公司，他因打入日本市场而很快出了名，成为公司寻呼机部主任。1988 年，费希尔出任公司执行总裁。

作为摩托罗拉公司的执行总裁，费希尔善于激励人。他把决策过程下放，并在公司许多有希望的技术领域进行发展。在他的任期内，摩托罗拉公司的利润增长了一倍多。

费希尔回忆说：“我已经成功了，但我现在仍然年轻，还没有开始考虑我的事业何时结束。这次是管理像柯达公司这样的大企业的一个机会。虽然暂时还有困难，但也有可能把它重新建设成为世界上最大的公司之一。”进入柯达之后，费希尔指出，他的战略是把技术远见同销售才能结合起来，而后者恰恰是公司当前所缺乏的东西。费希尔上任后不久，首先致力于解决柯达公司最明显的问题，即收支平衡问题。75 亿美元的债务压在公司头上，柯达照相部门赚到的现金有很大一部分被用来清偿债务，而不是用于资助新产品和新业务。“这样下去，会将柯达榨干。”到 1994 年 2 月，费希尔决定采

取一项重大的措施，把懒散的保健部门和家用产品部门卖掉，拍卖所得 79

亿美元用于偿还债务。到 1994 年，柯达公司的债务减少到 15 亿美元，每年支付的利息下降到 1.2 亿美元，比以前减少 80％。这样，公司就腾出大部分现金，用来支持费希尔的新战略。同样重要的是，大量出售资产使柯达公司从一个联合大企业转变为一个集中经营图像业的公司。

费希尔做的另一件事不大显眼，但它对柯达公司的前途来说是颇为重要的。这就是改革柯达公司臃肿的、等级森严的管理制度。费希尔着手处置柯达公司模式化了的管理制度。他说：“公司存在一套不适合自身的教科书式的东西。决策过程太缓慢。人们不愿担风险。它的等级制非常森严，以致于每个人都看着他上司的眼色行事。这就导致责任的分散。”费希尔为了打破僵硬的等级制度，使他的信息能传达到公司各层人员中去，他把自己变成一位不拘礼节的大使。他常常来到研究人员中间询问研究项目的最新情况，在咖啡厅里同职员们随便聊天。他请雇员们用电子信箱向他递条子，这样的信息每天多达 30 条。他的秘书将这些信息打印出来，而费希尔通常在第二天就在条子上手批答复。同时，费希尔把他在摩托罗拉公司取得的经验教训应用于柯达公司。他注重那些基本的东西，诸如质量、顾客的需求以及缩短开发产品的周期等。他希望把成本压下来，开创一种更有活力的企业文化。对于费希尔来说，第一年的工作已把公司清理干净，并创立了一种新的精神和竞争意志。接下来就是重新点燃增长之火。费希尔坚信，柯达公司传统的胶卷和相纸业务能够在今后 10 年里以 7％至 9％的年率增长，约为过去几年增长率的一倍。他决定到经济快速增长的亚洲地区去扩展业务，正如费希尔在摩托罗拉公司所表现的不怕同日本人竞争那样。实际上，他已经向亚洲拓展业

务，开发通常由富士公司统治着的这一市场。柯达公司并不谈论开拓新市场的细节，不过有一点很显然：费希尔已经三次访问中国。他指定柯达公司最高层管理人员之一、执行副总裁威廉·普雷扎诺领导开拓中国内陆、台湾省和香港特区市场。

对于世界其它地区。他说：“世界上有一半人还没有拍过一张照片。机遇是巨大的。”但费希尔面临的问题是：公司核心的照相业务处境困难，其特点是产量增加而价格下跌。仅仅为了保持与过去持平的利润，柯达公司每年都需要大幅度降低生产成本。如此下去决非长久之计，柯达公司在数字图像的研究与开发中疯狂地投入巨资。过去 10 年里，耗资达 50 亿美元之多。然而一直到费希尔来到柯达公司时，实验室还没有搞出什么名堂来。有人则担心引进数字技术会将利润大的胶片和相纸销售业务吃掉。费希尔认为柯达公司要全力投入数字图像技术。他说：“如果图像技术吃掉其他胶片业务，那么就让它吃掉好了。”他还把大部分数字技术的研究力量集中到一个新建立的数字和应用图像部中。为了使这个部门运转起来，他雇请一位外来人格斯廷来协助他。格斯廷认为，柯达公司在几个关键的数字图像领域里拥有头等的技术，包括：高保真翻版的彩色调控软件（colormanagementsoftware）以及在数字照相机和扫描器中起到眼睛作用的充电耦合装置。格斯廷由此很快推测到：柯达公司缺乏推销能力。柯达公司生产的设备从复印机到扫描器，几乎都是那些缺乏竞争力和价格昂贵的产品，当柯达公司想销售过时的消费品如 8 毫米照像机、录像带以至电池时，很快就被挤出市场。格斯廷对数字

开发部门进行了改组，格斯廷说，1994 年 11 月，公司将开发一种价格为 1000

美元的台式印像机。该机的原型机价值 1 万美元，刚有 4 个月历史，是一种彩色热敏式印像机（colorthermalprinter），它利用传统流程印制出高质量的彩色图像，重 60 磅，有 5600 个零件。格斯廷说，柯达公司的工程师们将

在不到一个月的时间里创造出一台 14 磅重、只有 65 个零件的样机，而性能

更好。格斯廷允诺 1996 年初将推出大量新的数字产品。除了价格较低的热敏

式印像机外，他的目标是推出一种价格为 300 美元的数字扫描器和 300 美元上下的数字照相机。

1995 年 3 月，柯达公司将重新开发照片光盘，这次目标是瞄准 PC 机用户。柯达公司计划在每张照片光盘的底板中增加软件，使之更容易修正照片并用之于电子文件。例如，一位人事经理能够把雇员们的照片输入光盘，再装入到光驱器，制出一个完全由照片组成的机构图。另一种有希望的产品是新式复印站（CopyPrintStation），它利用数字技术扩印普通图片。以上两种产品并非革命性产品，它是摩托罗拉式的，即由低成本的电子元件变成的热门产品。费希尔说：“我敢断定，我们至少与摩托罗拉在移动式电话领域一样，取得了初步胜利。”格斯廷领导的部门 1994 年的经营收入为 5 亿美元，约占柯达公司总销售额的 4％。格斯廷已告诉费希尔，1995 年该部门的销售额将增长 67％，在下一年度还将进一步跃增。

尽管数字图像的范围包括从世嘉录像游戏到可点播的有线电视电影各类产品，但柯达公司主要集中经营它的传统领域——彩色静止图像。这是一个很大的市场，柯达公司要使它的产品价格低廉，能让人们在诸如房地产清单、学校的印刷样张上，使用高质量的图像。但柯达公司没有能力去单干。这就是费希尔和格斯廷要让同行业的其他竞争者采用柯达技术，作为计算机和多媒体世界的标准的原因。费希尔同企业巨头，如微软公司的比尔·盖茨和太

阳微系统公司的斯各特·麦克尼利等人会晤，商谈专利许可和合伙经营问题。微软公司同意将把柯达公司的彩色调控标准应用于它的 Windows95 运作系统。柯达通过与微软，太阳微系统公司等信息行业巨头的合作，确立了本公司技术作为什算机和多媒体的世界标准。这一策略有助于柯达公司在这一尚未成熟的行业中脱颖而出。

柯达公司在全球范围内有 599 个竞争者，它们都在致力于开发光储存技

术，并对柯达公司构成挑战。例如，卡西欧公司正在推出一种价格为 700 美元、具有许多特色的数字照相讥。在其他领域里，从扫描器到印像机，柯达公司面临佳能、富士通、索尼和惠普等大公司的竞争。

费希尔还同富士、佳能、尼康等 5 家日本公司发展合伙关系，计划在 1996 年年初推出高级摄影系统（AdvancedPhotohraphicSystem）。这种高级摄影系统照相机可以通过绕在卷盘上的磁带式数字把信息记录下来，例如快门速度和光圈。这些数据可以帮助新一代照片洗印工具印出更好的图片。

点评：

上述策略是费希尔再造柯达的改革措施。正如他自己说的“最难于掌握的莫过于在艰难环境下领导和推行一套新秩序”，但是费希尔已明显地使这家萧条的巨型企业振作起来了，也许费希尔最终能达到同柯达创始人乔治·伊士曼相同的高度。