松下产销揭秘

松下电器公司是世界著名的大公司，他们的全方位的生产销售方略独具特色，大体可表述为以下几个方面：

开展强有力的宣传活动是销售的最佳前奏。只有广泛的宣传，才能使松下集团的产品为广大顾客所熟悉，才能使顾客购买这种商品，在使用中进而爱上这种产品。好的产品尤其需要大张旗鼓地进行宣传，让尽可能多的顾客了解松下公司产品的性能、特点、使用方法等。为此在公司创办伊始，松下幸之助没有按照日本当时通行的方法，用自己的名字做商标，而是经过慎重考虑，采用“National”作为产品商标，这在当时是一个创举，这充分显示了松下宏大的志向。为了开展强有力的宣传活动，1951 年松下公司成立了宣传部，负责领导各个事业部的广告科，由松下幸之助任部长，1956 年又成立了 PR 本部，仍由松下幸之助亲任部长，从 1973 年起的连续几年中，每年广告费都多达 150 亿日元，居日本所有公司之首。

此外，松下公司很早就设置一个其它企业没有的部门：“工厂参观科”，并配有受过训练的精通公司情况的专职接待人员，通过打开大门，让人们到工厂参观，使更多的人对松下电器制造公司及其产品有更多的感性直观了解，这也是一种有效的宣传方法。

新型的销售网络和灵活的销售方法是产品销售的通畅渠道。松下公司下设有专门的销售公司、销售店、松下商品专卖行、代销点等各级机构，把公司的产品直接运给零售商店销售，这样不通过配销系统——中间网络，而直接进入零售商店，减少了中间环节。为了使这种产销合作联系更为紧密，松下幸之助经常给零售商通融资金，从而双方建立了稳定持久的合作关系，使遍布各地的零售商成为松下公司的推销大军。

为了进一步扩大产品的销售量，松下幸之助在 1950 年就首先在零售中采取了分期付款制度，消费者可以先付一定货款后再按月缴纳其余货款。这样，就方便了广大消费者，尤其对于低薪阶层更是一大便利，从而使销售额大增，加快了资金回笼，为公司扩大再生产提供了充足的资金。在 1972 年，松下公司又实行了“租赁制度”，顾客每月只需付给数额不大的租赁费，就可以使用多种松下产品。此外，他们还组成了很多推销战斗队和小组，采取实物表演等方法来推销他们的各种家用电器。

及时把握市场需求方向，随时调整科研与生产。为了保持在市场竞争中的优势，松下公司十分重视市场需求的调查研究和新产品的研制开发，不断更新产品品种，变换花样，尽量为顾客着想。长期以来，十分关心和注意世界各地的形势发展变化，多方调查了解市场需求情况，为此，公司下设了调查网络，派管理人员经常深入各销售部门，直接听取消费者的意见，并把来自市场和消费者的意见分析整理，及时反馈到公司技术、生产部门。松下公司还十分注意利用政府机构提供的市场技术情报，销售统计资料，通过多方面的调查了解，根据消费者需要和市场上供求关系来制定自己的生产计划和开发研制新产品。用松下幸之助自己的话说，研究和发展，保证了自己的产品“稍微走在时代的前面”，这样才能在日新月异的市场竞争中立于不败之地。
在生产、销售和售后服务整个过程中，始终视顾客为“上帝”。在生产过程中，为了提高质量，松下公司建立了周密严格的产品质量管理制度，

通过广泛的业务培训以提高工人生产技术能力，鼓励公司所有员工积极提合理化建议，为提高产品质量献计献策，成效显著者给予优厚的物质奖励。开展生产技能竞赛和不合格产品展示活动，以“质量要人人重视”、“常常替消费者打算”的标语广告及其它宣传方式来提高对产品质量重要性的认识。同时，还想方设法地“牵着顾客的鼻子走”，这便是在销售过程中，尊

重顾客，并重视商品的售后服务工作，以赢得信誉和顾客。在其销售战术中还强调“销售前的奉承不如销售后的服务，只有如此，才能赢得永久的顾客”。公司下设的服务市场，在售后服务中和销售部门积极协调配合，在松下公司的技术改造和开发，全面掌握市场动态工作中占有举足轻重的地位。

重视人的创造力和力争建立和谐劳资关系。松下幸之助为使职工能保持旺盛的工作生活斗志，特地编制了体现公司 7 种精神的厂歌，他还一再强调，他们所生产的“不是电器而是人”。将这一点与企业的“精神价值观” 二者结合起来，是松下公司获得成功的一个重要因素。

公司把“训练和职业发展”做为方针，公司 20 多万职工，每一个人都受

过较长时间的培训，对各部门的负责人要求更为严格，每 6 个月就要进行一次标准化的成绩考核。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，也是如此，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。

注意从公司内部职工中发现人才，量才使用，不论亲疏。如 1986 年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿由总经理改任总董事长。山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电器稳步迈向 21 世纪的基础。

在工资制度方面，松下幸之助除实行日本普遍的工资制度外，还提出了“高效率高工资”的口号，废除了日本“年功序列工资制度”的旧习，率先实行“工作职别工资制”，按工作岗位和能力、效绩的不同，给予不同的工资待遇。在 1964 年又实行了男女工资平等制。

在职工福利待遇方面，1965 年 4 月松下幸之助在全日本率先实行了 5 天工作制。1976 年以来，他们又颁布实行了抚恤遗族子女制度，延长了退休年限（从 55 岁延长到 60 岁），增加了退职金和养老金，使他们幼有所养、老

有所依。1966 年 1 月，公司发行了低息住宅贷款，职工可以在 15 年内还清，

使公司职工在 35 岁时就能有自己的房子。这些方法有效地调动了公司职工的积极性，1983 年松下公司的劳动生产率比 1981 年提高 40％。

点评：

他们的成功并不奇怪，只是用好了“优秀的人”和“良好的品质”这两大法宝。