施乐的“研究规划体系”

施乐公司是一家从事信息处理、复制技术和办公室自动化系统的跨国公司，排名世界最大 500 家工业企业之内。

施乐拥有一个研究组织，为鉴定和发展新产品提供良好的环境。公司的研究工作分别在 6 个地方的 3 个生产点和 4 个研究中心同时进行。各中心的主要职责是不间断地创造各种设想、发明和样机，为支持经营部门的高生产率进行研究和提供服务。因此，这些中心的研究计划必须包括为公司所用技术而服务的基础研究，针对新的或改进的技术能力的应用研究，对作为新产品和提供服务的先驱样机进行的选择调查。

具体地说，各研究中心主要集中在以下各研究领域： 1．韦伯斯特研究中心——图像和电子资料显示技术。

2，帕洛·阿尔托研究中心——成像和印刷技术。

加拿大施乐研究中心——成像科技和情报转让。

施乐公司在本公司的研究部门和工程部门之间，采用标准的技术转让形式，以此鼓励新产品和新工艺的开发，并创造使职工能在公司里晋升的环境。

施乐公司制定了一个长期规划体系，努力预测 10 年内需要开发的新产品和新工艺。采用长期规划和投资形式的主要原因，是由静电复印领域革新过程的特点决定的。该领域的革新一般需要 5 至 20 年时间才能完成，从设想产

生、可行性试验、发展、设计、工程到生产的每一阶段都有可能延续 5 年之久。

施乐公司采用的方法被称为“研究规划体系”，它为鉴定和研究开发新技术制定出具体目标、活动和计划表。发展这种管理方法，是为了确保开发新产品的计划，以及与革新有关的公司任务的精确长期计划。特别是研究规划体系力求让了解公司宗旨和产业界发展趋向的人员，从事项目的选择—— 这是革新过程第一阶段的工作。

施乐公司的方法是由各管理部门规划时间范围，在这个范围内研究和发展新产品和新工艺，直至实现其经营效益。规划过程的重要部分是制定公司的一系列目标，特别针对公司所能提供的各种产品和服务水平。这个规划过程涉及高级管理部门以及专门组建的科研小组和规划小组，他们定期开会，制定和完善公司目标以及新产品的服务观念。

研究规划体系的基础是寻求市场机会。在观念形成阶段，新产品和新工艺就应与销售目的紧密地结合在一起。代表施乐公司各个经营单位的总公司代表们要审核这些概念，估计其市场潜力。在可行性研究阶段，要精确地规划出生产成本和最大劳动力成本。根据定价标准，预测市场机会和评估对市场的渗透能力。在最终的审核阶段，将产品和工艺最后定案。

但要实行公司的这个长期规划，公司领导必须回答以下问题； 1．我们要从事什么样的经营？

哪些技术最重要？
技术发展的趋势是什么？
公司对这一切应做些什么？

对这些问题的回答构成了公司运筹计划，大约需要二年的规划时间。由此发展的经营概念就是“未来办公室”。组建主要由研究和工程人员组成的战略规划小组，是为了研究新产品和新工艺，以支持这种概念。每个单位由

一名技术主管经理负责，他应是某一主要科学领域的技术专家。小组共有 8 位技术经理，他们在规划小组每人负责一年，这些人通常都是从各研究中心抽调来的。他们的专业领域主要在计算机运算、编制程序、计算机语言、光学、图像处理和综合系统设计。

从研究中心选出经理组成专业工作小组，为今后 10～20 年和 20～30 年制订出新产品和新工艺计划。这些小组还要准备一份工作报告，概括出设想的组成和计划，并提供长期预算和经销方案所需的投资。

这个研究规划体系在经营活动中，已正式应用许多年了。由于公司投资计划的预算决策主要依赖于战略规划小组的推荐，所以总的来说，整个进展是成功的。这些小组之所以说是成功的，主要因为：

轮流管理导致每年都有新设想涌现。
参加规划小组的技术专家满意他们所担任的临时职务，因为这一职务受人尊重，而且允许他们继续按规划计划安排工作。

点评：

技术开发周期长的公司应建立研究规划体系。由于现在技术在企业竞争中的重要性提高了，因而提前确定研究项目方向和领域，有利于研究机构根据企业竞争战略作预先准备，否则会导致技术储备的枯竭。
研究规划体系，应由各部门共同决定。施乐公司的研究工作分别在

6 个地方的 3 个生产点和 4 个研究中心同时进行，而且各点的研究工作特点不同。如果不能够共同形成规划体系，势必造成力量分散。