变革中的德意志银行

在其 126 年的历史中的绝大部分时间里，德意志银行都是在抵制变革的。现在，这家设在法兰克福令人敬畏的银行正在对其主要业务，如国内零售银行业务和证券交易进行一场革命。不断变化的世界经济驱使着德意志银行采取根本性的措施。在董事长希尔默·科佩尔的领导下，德意志银行正力图在投资银行业树立全球竞争者的新形象。

这是该行自战后重建以来所实施的风险最大的战略。过去，资产达 4710 亿美元的德意志银行在与关系紧密的客户发展金融往来中建立了经营特许权，它给自己持有股份的德国公司提供贷款。该行管理层像普鲁士军队那样严谨认真，对顾客精挑细选，避免风险。它对其决策以及该行盈利和储备的真实细节都严格保密。现在，华尔街和伦敦城的大银行正在挤进欧洲企业私有化和兼并浪潮，以分享利益。欧洲的银行再也不能通过作为众多中型企业的贷款银行而收取丰厚的费用。私人贷款银行已经销声匿迹。科佩尔正在领导德意志银行进入全球投资银行业。1995 年 7 月，它将该行国际投资业务合并到总部设在伦敦的德意志摩根建富公司（DeutschMorganGrenfell）。科佩尔说：“保持和扩大我们在德国作为第一投资银行的地位，德意志银行将成为欧洲最大的投资银行，同时成为全球竞争者中的一员。”

在国内，科佩尔正在大力削减国内营业开支，同时购并了总部设在慕尼黑的大保险公司安联公司（Allianz）。在亚洲，该行正在聘用新的人才，以便同与原有殖民地保持联系的老式英国银行以及蓬勃发展的中国、日本和美国的银行竞争。在美国，科佩尔正在试图一改其他欧洲银行在与华尔街的大公司竞争方面所经历的噩运。

此外，管理一家全球性的投资银行比管理一家较为稳定的商业银行要难得多。1996 年 9 月，德意志银行不得不支出 2.8 亿美元，以填补由摩根建富

资产管理公司管理的两个互助基金的亏损。还有，1996 年 9 月 25 日，债务评级机构穆迪氏（Moody’s 公司将德意志银行的 AAA 级列为重新审核之列，称“该集团积极的全球扩张战略导致了业务及资产员债表中的风险”。

这种监督使得国内银行零售业务的成本削减更加紧迫。德意志银行在德国银行业的三巨头之中效率最低，其营业成本大约是其净收益的 70％。其资本收益率大约为 9％，而相比之下美国银行平均资本收益率在 20％以上。投资银行业尚远未达到不亏损地步。

美国和亚洲的一些老牌投资银行抱怨德意志银行用高薪吸引新的人才，使整个行业的成本上升。竞争者们还宣称，德意志银行在以日本式的降低服务定价的办法“收买”业务。摩根建富公司董事长迈克尔·多布森承认，该行和其他竞争者没什么两样，比如，为了获取一笔巨大私有化方面的生意而牺牲利润。但他说，德意志银行也常常面临低价竞争。

的确，1995 年该行在欧洲首次公开发售股票时排名第十一位，名列摩根斯坦利（MorganStanley）和美林公司（MerrillLynch＆Co．）之后。同时，当该行耗资数十亿美元进行改组时，其股东们注意到了即使在股市牛气冲天时，德意志银行的股票也仍表现平平。

欧洲的银行过多：欧洲联盟中就有 9500 家各式各样的银行，仅德国就占其中的 40％。利润在下滑，企业顾客——即使是小客户——在利用竞争方面已经变得越来越精明，可能会为了将贷款利率降低几个基点就过马路找另一

家银行。

科佩尔的问题是投资银行巨额的招聘开支正在吞食削减国内业务开支所带来的利益。该行在进行新的、冒风险的全球业务。它在国内也在从上到下进行结构调整。到 1996 年底，科佩尔将裁掉该行在 1992 年底 52600 名德国雇员中的 20％。德意志银行中曾经最富盛名的 18 个庞大的地区分行中有一半左右很快也将关闭。所有分支机构的内勤工作已经集中于 4 家地区技术中心。

为了保持德意志银行国内地位，科佩尔在 1996 年 7 月 10 日宣布该行已购买总部设在慕尼黑的德国第五家大银行巴伐利亚（Bayerisehe）联合银行5.2％的股份。巴伐利亚联合银行和德意志银行的互补是符合逻辑的。巴伐利亚联合银行的分支机构集中于德国南部，而德意志银行在那里较弱。巴伐利亚银行的业务实力也比德意志银行强。例如，该行在欧洲市场上是房地产金融方面的领先者。

更有益的是，这一策略使德意志银行和慕尼黑保险公司巨头安联公司

（Allianz）之间为争夺德国金融服务业主宰地位的赌注上升。当然，科佩尔本可以购买巴伐利亚联合银行 4.9％的股票并且不声张，但他想表示出德意志银行欲保持领先者地位的意图。

当科佩尔巩固德意志银行在欧洲大陆的地位时，他也在期待其广泛招聘的投资银行业务新人开始起作用。他聘到建富公司的骨干已经获得了几笔可观的业务。建富公司是一家全球性的投资银行，负责直接或者通过其他银行销售德国电信公司（DeutscheTelecom）部分私有化的 100 亿美元股票。它还在法国电信公司（FranceTelecom）即将开始的私有化中为法国财政部提供咨询服务。德意志银行也为法国零售商 Auchan 公司耗资 3.7 亿美元不太顺利地收购法兰西码头公司提供了咨询服务。该行还安排得克萨斯州太平洋公司

（PacificCorp．）以 3.3 亿美元收购了意大利摩托车制造商DucatiMeccanica公司，这是意大利最大的贷款收购行动。

该行在亚洲也在奋力拓展。该行在亚洲 17 个国家中设有 40 家分支机构，

而 1994 年当亚太地区董事长西蒙·默里抵达香港时，德意志银行在那里几乎没有什么投资银行业务。当时它主要从事股票经纪业务和一些低利的项目咨询。在考虑一项收购之后，德意志银行仅在 18 个月中就聘用了约 600 人从事投资银行业务。

这些投资银行家从新加坡和日本奔赴四面八方，位于新加坡的一家竞争对手的亚洲老板说：“我们在许多市场上都和他们遭遇——而且他们还真有活力。”一个由 40 人组成的项目融资组已经为泰国的两家炼油厂、马来西亚

30 亿美元的南北公路以及亚洲地区的几个电信项目提供了资金。德意志银行近一个时期来为中国高档方便面的大生产厂家顶益公司（Tingyi）新发行了价值 1.58 亿美元的股票，还为泰国盘古银行发行 3.5 亿美元可转换债券，并担任主干事行。

德意志银行收买人的策略激起了竞争者的一片喧哗，他们认为科佩尔在世界上引发了争夺人才的大战。例如，建富公司不仅突破了弗兰克·夸特罗内在摩根斯坦利所享受的年薪加奖金共 500 万美元的待遇，而且保证两年不

变，甚至还允许以后分享利润。在 1996 年 5 月，德意志银行以类似的优厚条件从 ING 巴林公司挖走其享有盛名的拉丁美洲研究小组。一家设在伦敦的欧洲大投资银行的一位高级主管抱怨说：“这简直是不加选择的招聘。他们不

是竞争者，他们是市场中的一股破坏力量。”

科佩尔和他的副手们仍坚持他们的战略。他坚持说，建富公司支付的酬金仅仅比市场平均水平高出 3％。北美分行的麦克莱兰 1996 年将在美员工人数增加了 600 人，达到 1800 人。目前业内传说德意志银行可能把一家美国公司作为目标，比如莱曼兄弟公司（LehmanBrothers）或者所罗门兄弟公司

（ SalomanBrothers ），或者甚至会是一家更小更专业化的公司，如KidderPeabody。

现在科佩尔被痛苦地夹在迅速增长的成本和充其量是缓慢增长的收入的老虎钳之中。一位竞争者直率地说：“他们这样乐于亏损经营还要搞多久？” 目前还没有发生变化。建富公司在 1996 年 11 月 1 日重操在英国的证券交易。

它还计划在今后 12 个月中在全球推动其股票承销业务，开始可能会从电信、媒介、公用事业、金融和五金矿产等行业中挑选几个人手。

还有，不到几年希尔默·科佩尔就退休了，可以理解他急于在德意志银行以及德国企业界留下其印象。他坚持认为其战略会成功。他已经鼓动一些德意志银行持有股份的公司如戴姆勒奔驰公司裁减冗员，公开帐目，并对投资者更加负责。如果他能使他的银行如期变革，那么他将会作为 21 世纪德国银行的建筑师而被人们铭记在心。

点评：

由于欧洲的银行过多，德意志银行传统的利润来源，即对私人中小企业贷款的获利正在飞快地消失。华尔街和伦敦城投资银行正在欧洲私有化和兼并浪潮中分享厚利。为了保持德意志银行的地位，作为投资银行的后进者，德意志银行通过重金招聘，裁减冗员，扩张海外业务等方式，重塑德意志银行竞争实力。