牛仔服公司的海外扩张

到 1980 年为止，牛仔服的设计生产成为美国年产出口超过 10 亿美元的行业。可是，自那以后，美国国内市场对牛仔服的需求量开始下降，竞争愈来愈激烈。

正如一位著名的市场评论家所说的那样：“一切商品的畅销所导致的最终结果是该商品的过度生产。”牛仔服的生产过剩，使牛仔服专营商店遭殃，商品库存贬值。存货膨胀、价格下跌、生产缩减，使得美国几个主要品牌的牛仔服生产者，不得不另寻市场，最重要的新市场之一便是欧洲市场。

欧洲人对牛仔服并不感到新鲜，在此数年前，美国利瓦伊公司和布鲁尔公司就曾大规模地在欧洲市场销售牛仔服，欧洲市场的普通（非名牌）牛仔服几乎达到了饱和状态。从 1980 年开始，普通牛仔服的销售额开始下降，1980年春季，布鲁尔公司收到的订货单大量减少，使该公司库存大增，该年第三季度的销售收入与上年同期下降了 46％，仅有 1130 万美元。1980 年 6 月，利瓦伊公司在欧洲的生产厂减少了工作日，该公司的一位高级职员悲叹道： “轻松的日子一去不复返了。”

卡尔文·克来因牌、范德贝尔特牌、乔达契牌和沙松牌是美国四大名牌牛仔服，它们分别为普里坦公司、莫加利公司、乔达契公司和沙松公司所生产。这 4 家公司深知欧洲市场普通牛仔服的市场行情，但都对本公司的产品在欧洲市场的前景很乐观。他们从美国市场的销售经验得知，妇女最愿意为那些设计新颖、牌名响亮的服装出高价，美式服装在欧洲市场较受欢迎，看来欧洲是一个很有吸引力的市场。但在欧洲市场上，买牛仔服的妇女并不多，只及美国的一半。

虽然来自欧洲市场的各种信息并不十分乐观，但四大名牌始终认为欧洲市场对他们的产品有一定的需求。沙松公司的副经理查维茨说：“大多数牛仔服是与需求档次较低的市场相适应的产品，他们现在的销售量正在下降，但是，我们相信，我们的牛仔服能够受档次较高、价格较好的市场欢迎。” 莫加利公司的总经理莫哈姆·莫加利期望在衰退引起的市场震荡过后。本公司的产品所占市场份额会增加，他解释道：“当别人在撤退时，我们则打算前进。”普里坦公司的总裁卡尔·罗森说：“我们期望干出令人难以置信的事业来。”这些断言是这些营销者们乐观的估计呢？还是准确的预测呢？事实将会来验证，但不管怎样，到 1990 年底，四大公司已在欧洲设立了他们的分销机构，并取得了初步成功。

乔达契公司是这四大名牌公司中第一个开始国际化经营的公司。截至1990 年止，该公司的销售遍及世界上八个国家和地区，1990 年的海外销售额

达 5000 万美元，占它全年总销售的 1/3。总经理纳加什希望 1991 年的海外

销售额能够比 1990 年增长 2 倍。乔达契公司的海外分销商都是一些大型贸易公司，这些大型贸易公司都能控制住市场销售的价格和数量，如日本的三菱综合商社，是专门进口一定数量的乔达契牌牛仔服的贸易公司，该公司基本上能把市场上的牛仔服的销售价格控制在 40—50 美元／每套之间。乔达契公司现在一方面关注着欧洲市场的销售潜力，另一方面在以色列积极投资，建立了一家小型的服装加工厂，同时还在考虑南非的投资问题。纳加什知道，以色列分厂的每周生产能力是 5000 套，而香港的主要分厂每周生产能力达

6000 套，显然以色列的生产成本比香港的生产成本高得多。但是，以色列生

产的牛仔服输入欧洲市场是不受进口许可证限制和配额管制的，而远东生产的牛仔服输入欧洲市场则是受到限制的。

乔达契公司同其他的竞争对手相比，在欧洲市场上展开促销活动的方案是很谨慎的。纳加什指出，如果欧洲的分销商们能像美国的分销商一样，拿出他们销售额的 3％作为促销经费的话，那就足够了。他说：“在美国国内所取得的激动人心的成功经验，同样适用于世界各国。”

沙松公司也毫不示弱。到 1990 年止，沙松公司已在世界上 6 个国家建立

了他们的海外业务关系，海外销售额达 4000 万美元，占它全年销售总额的

1/5。总经理保尔·格兹希望 1991 年的海外销售总额与 1990 年相比能增长一倍。该公司认为，只要能够保护沙松牌牛仔服坚不可破的名牌商标，其它任何形式的销售合作方式都是可以考虑的。它的这种在世界市场上灵活多变的经营作法，使其扩大牛仔服的销售份额的努力有可能获得成功。目前，它已同 9 个国家的 29 个厂商签订了许可协议，允许他们用沙松牌名生产销售牛仔服，副总经理卡维茨说道：“我们仅仅是要求他们按我们的颜色、款式和商标进行生产，他们甚至还可以不用这些。”关于产品的质量控制问题，他说， “我仅同那些有质量保障的厂商签订许可合同。”在从事国际化生产和经营当中，会遇到许多问题，诸如关税、配额、工会和民族自尊心等，但沙松公司认为他们已找到了解决问题的办法而且是唯一的，即一切依靠被许可方的当地厂商去应付。卡维茨说：“在法国，我们的产品被认为是由法国国内生产出来的，在美国，我们的产品是两国完美的结合即美国制造和法国名称。”

就海外促销问题而言，沙松公司比乔达契公司更激进。可能是由于该公司仅以许可合同的方式和国外市场打交道的缘由，沙松公司建议被许可方将他们销售收入的 10％—15％用于广告促销上，1990 年，公司的促销费高达400 万美元。

相比之下，莫加利公司进入国际市场的动作略为迟缓，但该公司已迈出了重要的一步。它目前正在组建海外分公司来经营海外销售业务，最先设立的三家分公司分别在加勒比、加拿大和英国，这些市场对美国的牛仔服有很大的需求。该公司的范德贝尔特牌牛仔服目前正由德本翰连锁商店的 80 家分店独家经销，1989 年，这家连锁商店订购了价值约 1700 万的莫加利公司的该种名牌牛仔服，1991 年，这家连锁商店的订购量是 1989 年的 3 倍。此外，

1990 年秋，莫加利公司的名牌牛仔服成功地打入了德国市场，1991 年，又成功地进入了法国和斯堪的纳维亚市场。

1990 年，莫加利公司的海外销售额为 5000 万美元，总经理莫哈姆·莫

加利希望到 1998 年，海外销售总额达 7 亿美元，占年销售总额的一半以上。莫加利公司的全部生产能力集中在美国、远东、墨西哥和香港，目前，公司为了避免配额限制，正考虑在欧洲进行直接投资，建立生产分厂。

莫加利公司在欧洲市场上的促销预算 1980 年是 300 万美元，1981 年增

至 1000 万美元。莫加利公司将仿效在美国国内市场的促销方式，利用产品的名牌优势来推动销售，用总经理的话说，“这就叫身份！”

在四大名牌牛仔服的生产者当中，普里坦公司是最后一个开展跨国化经营的。1990 年，它才在法国、德国、意大利和英国设立了自己的销售机构，公司总经理卡尔·罗森认为本公司在欧洲市场上有一独特优势，即善于同分散的市场经销者打交道。在欧洲的销售系统中，独立分散的零售商仍居主宰地位。在美国的服装行业中，罗森早期的经商经验就是学会了同分散的市场

如何打交道。他说：“在欧洲，我们将用同样的方式来开拓我们的市场。” 普里坦公司尽管目前每周的生产能力达 12.5 万套，但美国国内的生产已呈萎缩趋势，如不进行海外拓展的话，公司已没有任何余地了。因此，罗森决定推进公司在欧洲的销售。

四大名牌牛仔服公司全都带着他们在美国国内市场的营销方法进入欧洲市场，全都采取独特的营销措施来增强本公司名牌产品的销售吸引力，以名牌优势拓展欧洲市场。沙松公司总经理保尔·格兹说：“如果我们仅仅是卖蓝色的牛仔服，那么我们也就没有今天。”

点评：

进入外国市场的动机。在该案例中，牛仔服进入国外市场的主要动机在于国内产品需求量的下降，为了延长产品生命周期，实现利润最大化，现有企业不得不向外发展，以扩大和保持产量。
进入国外市场的方式。一家公司不能简单地把其在国内市场取得成功的产品供应国外市场，因为国外市场的需求通常有别于国内市场。所以，许多公司生产出口产品时，需要根据国外市场的特点对现有产品略作某些适应性调整。

因此，由于国家公司目标销售区域的消费者偏好、文化及相关法律制度的区别，而不得不采用了不同的进入方式。因地制宜，是最佳和最合适的国外市场进入方式。