杜邦公司的伟大改革者科普兰

拉摩特·杜邦·科普兰是美国超一流的杜邦化学公司第一代总经理伊雷内·杜邦的曾孙，于 1962 年夏出任杜邦化学公司的第十一代总经理。他在任期间富有远见的经营策略，不仅使这家美国最古老、世界上历史悠久、经营范围最广泛的化学公司，从危机四伏中走了出来，在公司荣耀的历史上添了一朵鲜花，而且也开创了杜邦化学公司经营体制和任外族人为总经理的先河。

在他于 1962 年出任杜邦化学公司第十一代总经理时，公司在发展方面充满了危机。当时，公司的拳头产品是合成纤维。可是以若干大规模公司为首，分属于酿造、航空机械制造、海运等若干个巨大的制造部门，向整个化学行业提出了亟待解决的问题。这些问题如果解决不好，必然会由于过剩生产和过急竞争而使企业的利润下降，并招致具有极大风险的市场争夺战。而在1961 年，杜邦公司的利润率已经从 1955 年的 13.8％下跌到 8.1％。

科普兰极富有行动力和才干，并且有极强的工作热忱，享有“每周工作80 小时”的赞誉。面对潜在的危机，科普兰制订了企业经营战略的基本方针。这个基本方针包括两大项：一是开发海外市场，一是集中全力发展国内市场。

当时杜邦化学公司在海外的市场很有限，仅占其全部市场的 6％。决心开发海外市场的科普兰，首先把重点放在了欧洲共同体市场这个十分广大、很适合杜邦化学公司的大批量生产方式的区域。同时，他又瞄准了第二个对象：以墨西哥为中心的中南美洲市场。

科普兰把自己的海外战略的基本点，归纳为三条：一是运用独特的技术情报，选择销路最佳的产品；二是逐步降低成本；三是资本比率以 100％主义为原则。在情况特殊的国家，如墨西哥、日本等地，设法争取建立合作公司。

在具体方针的指导下，1962 年秋，杜邦化学公司首先在德国买下了著名的阿路克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲大陆上建立了生产推销照相器材的强有力的据点。然后又在世界各地如法炮制。如在日本，它与三井石油化学公司合作，创建了“三井塑胶化学公司”，专门生产塑胶；又与昭和及电工合作，建立起“昭和人造橡胶公司”，生产自己在 20 年代开发的传统名牌产品—— 内欧布勒恩人造橡胶。

在美国本上，科普兰采取的不是扩大商品种类，而是集中全力保持、提高传统名牌产品的质量，并努力推销的战略。在他的构想中，唯有不断改良基础产品、绝对不让其他公司的同类产品在质量上超过自己，并集中全力去推销才是最好的办法。

在海外与外商合办企业的方式，不仅没有影响公司本土生产产品的外销，而且还进一步刺激了合作厂家所在国对杜邦公司产品的需求；在国内的经营方针，又使杜邦公司在国内不仅坚固阵脚，而且发展势头很大。仅以人造橡胶为例，在竞争十分激烈的形势下，已经发展到 350 多种制品。杜邦化学公司又迎来了一个崭新的兴旺发达时期。

1976 年 12 月，在任期尚有两年之际，科普兰却毅然地把总经理的职位，让给了佳路杰·布勒路斯乐·马可，自己专任董事长一职，并任命前任董事长克林旺鲁脱为财务委员会议长。这是一个有双重意义的重大创举。

首先，科普兰这一做法，开辟了杜邦化学公司在总经理任职人选上的先

例。在杜邦化学公司的传统中，有一条不成文的律例，就是总经理一职必须由杜邦家族的子孙继任。从第一总经理伊雷内到第十一任的科普兰都是杜邦家族的成员。但科普兰让贤的马可，并不是出生于杜邦家族。这在长达 170 多年的杜邦公司的历史中，是绝无仅有的。况且，杜邦家庭是一个人丁兴旺的家庭，其成员中，学识、经验及才干大都十分优越，随时可以出任总经理的人为数并不少。在家族传统影响很大的社邦公司中这样做，确实说明了科普兰的胆识。

其次，杜邦化学公司由此开始了“三驾马车式”的集团经营体制。科普兰从硝烟弥漫的经营实践中看到企业间的战争日益加剧。为了在战争中立于不败之地，并求得进一步的发展，必须在经营体制上做合乎发展需要的改革。科普兰毫不犹豫地卸下总经理职务，任马可为总经理，克林旺鲁脱为财务委员会议长，自任董事长，开始实施“三驾马车”方式的集团经营管理体制。这种管理体制的兴起，标志着美国的大企业开始走上了集团体制。不过，像杜邦化学公司这样创业之后代代以个人企业的体制为传统的企业，在走向集团体制方面是不易的。但科普兰毅然决然地实行了。这不能不说明科普兰的远见和魄力。

点评：

科普兰上台伊始，面对杜邦公司的困境，他采取了“巩固国内，开拓海外”的战略措施，从而一举扭转了公司在经营中的被动局面。
大胆革新，任用族外人。是科普兰的一大创举。杜邦化学公司是一家具有悠久历史和光荣传统的家族企业，杜邦家族在杜邦公司一直处于绝对领导地位。但现代市场竞争要求企业任人唯贤，把总经理一职局限于家族成员逐渐成了企业发展的一个障碍。因此，改变传统做法，大胆任用最具才能之人就是一个必然的趋势。当然，这需要很大的勇气和魄力。科普兰的选择，表明了他长远的眼光、非凡的胆识和魄力。