“雄鹰”腾飞启示录

雄鹰集团公司的核心企业山东淄博毛巾厂，是国内最大的毛巾被企业，其规模在亚洲也是首屈一指。这种劳动密集型的企业，女工一般在 35 岁左右就要退出一线岗位。大批人员拥向二三线，使本来庞大的后勤部门更是人满为患。集团公司采取先筑渠，后放水，既解决了富余人员的安置，又减轻了企业负担。

过去生产所需的原料合纱、产品的包装物等大都要靠外加工，每年支出费用 550 万元。公司领导决定围绕主业办副业，兴建了一批相关的独立法人经济实体，不仅为生产经营提供了服务，而且解决了一部分富余人员的出路。

毛巾被织造每年需用合线 1800 吨，过去全靠外加工，年费用达 176 万元，不仅使大量资金外流，而且质量和重量都难以保证。1991 年公司倒出一座库房，购置了合线设备，由转岗人员办起了合线厂。目前这个厂年产合线和摇纱 1500 吨，为企业每年节省 80 万元外加工费。

塑料制品厂坐落在闲置多年的原幼儿园的场地上，1995 年在一无资金、二无技术的条件下，转岗的人员卖掉公司拨给的 5 万元产品，购置设备，到

外地学习技术，艰苦创业，自我发展，当年为企业提供软包装 2800 万个。同时，他们拓展对外经营，客户发展到十几家，1996 年销售收入突破 100 万元。

企业积极探索深加工的路子，1995 年建起了制衣公司。利用毛巾被半成品制成睡衣，同时广开经营门路，研制开发了家庭装饰产品、太空被、床罩、枕套等床上用品，年产值达 100 万元，1996 年销售收入达 105 万元。

此外，还兴办了投资少、见效快的经济承包性副业实体——纸箱厂、化轻公司、针棉织品公司、商标印刷厂等。围绕主业办副业，雄鹰集团解决了130 多富余人员的就业，每年承担了转岗职工工资 84.50 万元和过去应由企业负担的、占人均工资总额 46％的各种费用。

工厂“小社会”的现象，是几十年来困扰企业的难题。在纺织行业，一线劳动强度大，工作节奏紧张，更使很多人托关系、找门子，千方面计要进行政后勤部门。

雄鹰集团公司仅生活后勤部门就占地 1000 多平方米，过去用人 180 名，

按每人每月 500 元工资计算，一年就是 108 万元，还得按人均工资总额 46％

负担各种费用。全公司职工医疗费用每年 89 万元，液化气补贴 12 万元，这

三项开支就是 251 万元。由于后勤服务部门的工作相对轻松、工资报酬又没有科学的考核办法和分配标准，只好随一线职工报酬上下浮动，使一线工人心理不平衡，影响了劳动生产率。再就是这么多的场地、厂房，却长期创造不出效益，反而给企业造成了负担，到了非动手术不可的地步。

因此，企业领导下决心“剥离”后勤服务部门，兴办第三产业。1992 年10 月，生活服务部门如食堂、职工医院、幼儿园、招待所、液化气站、舞厅、浴池等都实行了承包。

第一年，企业对这些单位给予优惠的扶持政策，职工的工资、奖金实行限额补贴，第二年就断奶。随着这些实体的自我发展、膨胀，以后逐步实行了承包上交利润，上交占职工工资总额 46％的各种费用，房租费，水、电、气用费，同时赋予这些承包体自主经营权和一定范围内内部分配权、内部人员调配权。

职工食堂承包后，原有人员自由组合，利用原有的场地兴建了三个酒店，

实行自负盈亏，对内对外双重服务，开设早点和午餐、宵夜快餐等服务，年营业收入 100 万元。

职工医院与省市的大医院联合，开设了十几个专科门诊，设立了 30 个病

床，除为职工服务外，每年接受社会病人就诊达 3626 人，实现了 30 名医护人员工资、奖金、福利费用的自支。

幼儿园、招待所、液化气站、浴池、职工舞厅等服务设施，既为职工服务又面向社会经营，经费自我补充，大大减少了企业的福利性补贴。

雄鹰集团这几年兼并、租赁了两个濒临倒闭的中小型企业，仅 1995 年和

1996 年就分流了富余职工 722 人，没有出现任何不安定因素。除了筑渠分流、多元化经营外，关键是他们在深化改革用工制度上，敢于从干部身上入手。

职能科室过多、干部人员集中，是国有企业的通病。雄鹰集团先从精减管理机构动手，将工作密切联系而又单设的职能处室合并，干部采取自荐与部门推荐、组织选拔相结合的办法，竞争上岗，使一般干部人数一下子减少了 8％。中层干部能上不能下，更是让人头疼的事。他们对年龄较大、文化水平较低的中层干部用优惠的政策鼓励他们自动让贤，使中层干部由过去的108 名，减少到 72 名。干部也下岗，富余职工没话说，工作做起来就较顺利。

与此同时，他们还建立劳务市场，为下岗人员再就业和各单位用人提供服务。1995 年建立了企业内部劳务市场，接收下岗的富余人员，并对下岗人员进行培训和管理，缺人单位首先从劳务市场录用，并实行双向选择；对录用下岗人员和接受富余人员的单位实行奖励政策。1996 年漂染车间实行三班改二班运转，减员增效，下岗的 25 名工人全部由劳务市场安排到科研中心新建的中间试验场及印花厂、印刷厂、家具公司、综合发展公司、实业开发公司工作。两年来，劳务市场共接纳下岗待业人员 70 人次，重新安排就业 41 人次。

分流富余人员不仅减轻了企业负担，而且盘活了存量资产，盘活了人才资源，促进了企业向真正意义上的集团化发展。使过去单一生产经营毛巾被产品的山东淄博毛巾厂，发展成以产权为纽带，以毛巾被、印刷、家具为支柱，集科、工、商、贸于一体，副业、三产多元比经营，全面发展的大型雄鹰企业集团。

几年来，他们不仅成功地解决了近千人的再就业问题，而且企业也得到了快速发展。1996 年实现销售收入 15804 万元，利税 1148 万元，创历史最高水平。

点评：

我国的企业改革，困难最大的就是国有企业改革。由于历史和政策上的原因，使某些国有企业背上了沉重的包袱，人员过剩、资产负债率高、企业办社会。如今要把企业推向市场中，让其自主经营，自我发展目标是正确的，然而谁也不能回避这样一个事实，企业现存负债问题不解决，不管采用什么国外进口特效药或者是什么祖传秘方都难以奏效，原因是企业消化和防御系统受创深重。那么把这些病症医治好是至关重要的。国有企业如果甩掉这些包袱，与其它企业处在同一起跑线上，才能轻装上阵，发挥出自己的潜力。
“雄鹰”集团的决策人正是以他们的实践，成功地解决了后顾之忧，通过办副业吸收一部分富余人员；其次通过剥离后勤部门，培养自食其力的

能力，大大减少企业办社会的开支；再次深化工资改革，并与再就业工程配合运行，又分流了部分富余人员，既盘活了存量资产，又盘活了人才资源。通过“三大斧”使得“雄鹰”摆脱了沉重的枷锁，翱翔在广阔的蓝天。