震雄集团迈向国际

1958 年蒋震与谭雄先生合作，成立震雄机械公司。当时谭雄有一部车

床，因此蒋震协议以月租 30 元港币租下谭雄的车床，然后两人合作生产制造

塑胶制品的吹瓶机。那时每部吹瓶机售价为 2000 元，成本却不足 1000 元，

扣除必要开支后，每月生产两、三部机器，每人便可赚取达 2000 元的利润，收入还算不错。只可惜好景不长，由于生产技术落后，他们生产的机器很快就被市场淘汰，谭雄眼见生意不佳，碍于生活所迫，无奈提出退股，各自分道扬镳。就这样，蒋震单枪独干，当时怎么也没想到，竟然在捱过。难闯的数十年后晋升为亿万富豪。

蒋震埋首研究，想尽方法克服吹瓶机在生产上带来的缺点，到了 1965年，震雄终于发展出更为先进的螺丝直射注塑机。这种机器不但机身精巧、产量较高，而且可以自动化生产，同时在功能与成本上均优于其他种类的注塑机，该项产品也获得香港中华商会颁发的“最新产品荣誉奖”。此后震雄的业务开始快速成长，并将厂房搬迁至黄埔船坞，奠定了事业的初步规模。 1970 年，震雄的发展随着香港塑胶业成长而一日千里，再由黄埔船坞厂

房搬到元州街 265 号的工厂。尽管这里面积只有 6000 英尺，但却是震雄首项自置物业，这标志着集团成长的重要一步。继购入元洲街的厂房后，震雄又于 1973 年购入粉领的 3 万尺厂地，进一步扩充生产设备。然而正当震雄渐入佳境之时，却遭到发展过程中最严峻的考验。1973 年中东爆发石油危机，原料供应短缺，严重打击香港塑胶业，所幸蒋震凭着雄厚的实力与良好的信誉，终于度过了塑胶业最不景气的时期。到了 1981 年，震雄在大埔工业区占地

6.5 万平方米的厂房落成，翻开了集团发展新的一页。厂房的面积计为 17 万平方米，并采用现代比的流水作业方式生产，辅以先进的电脑数控加工技术，使产品的质量及产量大大提高。另一方面。蒋震亦积极拓展台湾市场。目前它是台湾地区规模最大的注塑机生产厂商。

中国大陆于 80 年代初期推行开放政策，香港的塑胶制品更因地利之便获

得市场先机。震雄也在迅速扩展下，再于 1985 年获大埔工业区批地 13 万平方米。引进大规模电脑生产设备，并与日本合作生产注塑机所需要的机械手臂。

在 1988 年落成的厂房，拥有全港最先进的制造系统，包括一部耗资 300

万美元、可 24 小时不停操作的“弹性制造系统”。此外亦包括一个耗资 100 万美元、以电脑自动操作的层叠式“自动仓储提存系统”。除了在生产方面辅以先进技术外，震雄于 1989 年收购“香港电脑辅助设计及生产服务有限公司”，将集团的业务扩展至模具设计与生产。为使震雄不再受到进口钢材价格波动的影响，再于 1990 年底兴建球墨铸铁的工厂，生产注塑机所需要的高硬度及高弹性的机床材料。有了这些设备，震雄无论在原材料制造、机器生产，以至电脑配套与机械手臂制造方面，都能自行生产，无需担忧受到外界市场波动影响。

因应大陆市场的快速成长，震雄也于 1987 年到广东顺德设厂，取名震德

塑料机械厂。分别在 1993 年设立“浙江震达机械厂”与“深圳泰克液压设备公司”，1994 年再在广州设立生产压铸的“广州震高机械厂”，在山东设立生产注塑机与电线电缆挤压机的“山东震华塑料机械公司”，在顺德再与德国最大的吹塑机制造公司合资成立“克虏伯震雄塑料科技公司”。1995 年又

在上海最繁荣的南京西路购置一栋兴建中的商业大楼，计划未来做为集团的中国总部。

“精益求精”是震雄集团的企业精神，为使震雄精神得以体现，蒋震最近提出“品质追日本、成本比大陆”的经营目标。蒋震说，今天震雄还能在香港生存，凭借的就是高品质与低成本，但如何使品质优于日本，成本低于大陆，则是震雄今后在经营管理上面临的最大挑战。走进震雄在香港的工厂，墙壁上贴的都是有关品质的标语：“追求品质是每个人的责任”、“品质、品质、品质”。蒋震说：“我们在台湾与香港的工厂，都获得 ISO9001 的品质认证。在香港，这是第一家获得认证的机械厂商。”

为使顾客的订单能及时交货，震雄以模组化的方式生产注塑机。基本的机床组件以计划方式采用流水线生产，当获得顾客订单时，即可将所需组件进行组装，缩短交货时间。为使厂房空间能有效利用，震雄以高架方式将成品库存于工作现场的上方。这是种将生产与库存合为一体的精良生产方式

（LeanProduction）。

精简人力也是震雄集团提升生产力的主要策略，蒋震给台湾震雄厂的一道指令为：员工人数冻结在现有的 259 人，每年营业额要有 30％的增长，但人员不得增加。所以台湾震雄的营业目标由 6 亿台币增加至 12 亿台币时，也将不会再增加一个人手。但如何使业绩成长而人数不增加，蒋震说：“自动化与管理改善是提高生产力的解答。”纵然在大陆的工厂，蒋震也坚持不应随意增加人手。不过震雄也不会因为自动化投资而裁员，就以大陆的合资工厂为例，蒋震明明知道人员过多，但为尊重原合资厂工人的工作权，他也从没要求大陆的工厂进行裁员。

到目前为止，蒋震仍然把他大部分时间放在工厂中，他不时地在工厂中走动，与工人一道讨论现场改善的问题。香港的工厂普遍都不设置员工餐厅，因此每天中午，蒋震都与公司主管在沙田的餐馆共进午餐，在餐桌上他与年轻的主管们，热烈讨论公司内的各项问题，融洽的气氛，令人仿佛置身于家庭的餐桌上。香港震雄的一位主管说：“蒋先生是全公司最努力投入工作的一位，大家看到他这样大的年纪都还如此认真，因此也都兢兢业业不敢放松，就是这样的工作精神，使震雄能有快速的成长。”台湾震雄公司的林总经理也说：“蒋先生对于生产现场的改善活动极感兴趣，每次来台湾花最多的时间，就是与同仁一道研究如何解决现场的问题。他追根究底的执着态度，不达成功不休止的毅力，常令我们年轻人都感到惭愧。”就是这种以厂为家，以工作为乐趣，追求至善的精神，使得震雄敢于喊出：“品质追日本，成本比大陆。”

蒋震也坦承：“品质的问题根基于人的素质，因此品质要赶上日本，还需要一段很长的时间。”目前震雄的产品策略，与日本产品的市场有所区别，主要是针对发展中国家的市场，并以较大的生产数量与低廉的价格，来扩大市场占有率，然后再逐步提升产品功能与品质形象。

点评：

震雄集团 40 多年积累下来的核心资源，在于蒋震先生对机械设计的专精与制造技术的丰富经验。今后震雄也将秉持这些优势与完美的企业形象，凭着庞大且不断成长的中国市场腹地，在世界的机械产业中大放异采，实现了蒋震先生工业报效民族的最终理想。