细钢丝做成大生意

钢丝似乎是个小产品，但也可做成大生意，更可反映一个经营者的才干。贝卡特公司是一家历史悠久的比利时线材制造商，成立于 1880 年。

美国市场，由于它的购买力及潜力，一直被贝卡特公司的领导人看成传统的出口产品市场。该市场的产品不仅来自比利时，往往还来自西班牙、拉丁美洲及日本的厂家。公司在芝加哥拥有一个大型贸易货栈，以此为集散基地，将运来的产品销往北美各个市场。但到了 60 年代中期，由于贸易保护主义的抬头，公司总部决定在美国投资设厂，建立一家由它控制的子公司，开始实行就地生产和销售了。它先在乔治亚州的罗马建起了一家钢丝厂，后在阿肯色州的范布伦建立了一家农用线材厂，又在内华达州的雷诺建立了一个工厂。这个子公司及三家厂的领导都由母公司派本国人来担任。这样可以牢牢地控制他们，以使这些公司的产品作为本国总公司出口产品的补充。

范布伦的这所农用线材厂的设备比较先进，它的厂长、总工程师、总会计师，全都是母公司直接派遣过来的比利时人，中、基层干部和工人则是由本地雇来的美国人。公司也发行了债券，以便为本厂的建设筹措资金。这些债券当然由贝卡特家族所控制。遣憾的是，范布伦厂的经营不但惨谈而且每况愈下。无可奈何之下，贝卡特公司不得不请出一位“老美”史密斯来收拾残局。从而为史密斯提供了发挥才干的舞台，从而演出了一幕细钢丝做成大生意的喜剧。

其实开始时贝卡特公司对他的能力也是将信将疑，但在别无其他人选的时候，只好抱着试试看的心理。史密斯做事果断，提出既然要我干，应授之全权、采取不干涉政策，总公司无奈，只好允诺。只要能扭亏为盈，一切好商量。

史密斯走马上任之后，马上研究范布伦厂的问题。他委托一位他熟悉的市场专家来做他的助手，任命他为子公司副总裁，分管线材和农用产品。同时，把保存在麻省研究院的模型拿出来，输入计算机，对各种产品组合进行盈亏预测。他和有关专家进行分析、研究，召开一系列战略会议，博采部下的意见，确定属于自己主攻范围的市场，特别是农业市场。他们对家禽业、养羊业、养猪业、养牛业、谷物及饲料业对围栏的要求都进行了彻底的调查， 以此为根据，制订了相应的策略。

远在彼岸的母公司并非真正采取不干涉政策，它给子公司几个限制：其一，子公司的产品不能越过美国中部地区进入东西两岸各州及加拿大地区。其二，它要求子公司生产一种名叫“高柯”的 15 号钢丝刺线。这种奇特产品的名称来自西班牙语，所以较易为拉丁美洲的用户所接受，从而该产品在美国东西两岸也有一定的市场份额。但在美国中部，这个产品的名字显得陌生而刺耳。此外，中部地区传统产品是使用 12 号标准钢丝，看上去它比“高柯” 刺线粗而结实耐用。在范布伦厂刚开始推出此产品时，竞争对手一片哗然， 他们给它起个绰号——马驹丝，意指它仅能围住小马驹。其实，马驹丝并非像表面上的那样纤细，它的防锈层——镀锌层较厚，它较柔韧；使用起来方便，特别是捆扎在树桩上，较少费力，它的实际强度也决不低于 12 号标准钢丝。问题是怎样使顾客信服。

史密斯觉得自己接替贝卡特公司的总裁，责任重大，必须一炮打响，鼓舞部下士气，提高他们的信心。他把范布伦厂的农产品盈利情况又作了一番

细致的分析。结果显示：市场盈利率较大的两个农产品是高柯和高强度野外钢丝（如表 1）。鉴于总部的意思，史密斯觉得应速战速决，利用高柯，调整产品组合，多生产赢利产品、扩大销售量，抢占中部地区，以实现扭亏为盈的目标。

表 1 范布伦厂农用产品组合中各项产品的财务分析

他在作外部市场分析的同时也对本厂各产品内部的盈利率作了分析，并把取得的数据输入模型之中。结果表明，本厂的产品可以最高取得 70％的市场份额，可惜的是：在市场潜力大的地区，份额较低（参见表 2 ）。

表 2 “高柯”刺线在各销售区的销售分析

另外，他还发现，除了国防需要外，刺线的民用需求是有季节性的。因为农民和牧民们通常在开春时新建、重建或加固他们的围栏，所以时机十分重要。至少 1979 年第四季度不应放过，否则会延误战机，一拖就是一年。

选择好目标及时机以后，史密斯决定从“高柯”这种毛利很高的产品着手，以中部大平原农牧地区购买力很大的各州为主攻方向，发动闪电战，以战胜竞争对手。这种代号为“高柯”闪击战役的具体行动是：把这种新牌号的产品直接推向用户——那些最终购买并使用这些刺线的农牧民。推销的时机应放在他们正在做购买选择的时候。他们把推销对象牧民细细分析一番， 发现以下要点：1．牧民们要的是货真价实的产品，但他们对“高柯”刺线还不太了解。2．农牧民购买刺线不是什么作妥善安排的“计划性采购”，而是有所感触的一次性购买行为。3．牧民们是比较保守的，除非什么新东西确实比原来的老东西好，否则，他们一般不愿意改变使用习惯。4．农、牧民有可能对刺线建立“商标”意识。

但是，范布伦厂并不能把产品直接卖到这些最终用户牧民手里，它必须通过“工厂——批发商——零售商——农牧民”这个既定的层次系统。它不仅要依赖已达完善的各地销售网络，甚至还要依靠散布到穷乡僻壤的小商

贩。但是，这些批发商和零售商对推销围栏这样的普通产品没有积极性。所以，要想提高产品的推销量，必须激发中间商的兴趣。他们决定采取下列宣传和推销手段。1．推销人员下乡巡回，直接与农、牧民个人接触；2．邮寄宣传品；3．在报纸及农牧专业普及性期刊上登广告；4．通过无线电台作广告（当时农村的电视尚不普及）。

史密斯觉得上述四个战略措施应互相配合使用，突出强调的重点应是广播。为此，他们对农牧民收听广播习惯作了一番调查。结果表明：农牧民一般在早上 5 点至 5 点半收听当日新闻及天气预报，到中午 11 点则收听市场行情介绍，了解粮食、肉类、禽、蛋等收购价格及农机、化肥的售价。

他们对农牧民的收听广播的习惯了解后，便着手进行最有效的广播宣传计划，他们决定向电台购买上述两个节目之中的版段间隙时间，购买时间的长短应足以使听众能够有所了解广告中关键的信息，同时又不能太长以使听众不耐烦。

“万宝路”牌香烟上有一个牛仔式的人物图案，这一肖像刺激了该烟的销售量。受此启发，他们也在广告上创造了一个叫“丹尼·斯特朗”的牧民角色。他骑在马背上一边弹着吉他，一边用浓厚的农村口音哼几段乡间小调。但该调子中间几段歌词也被移花接木，换上了“高柯”刺线优点的内容。

广播节目的安排刺激了农牧民之中消费者的需求欲望。史密斯下一步考虑的是如何调动中间商的积极性。他研究出一项策略，其目的是刺激零售商的需求。他们规定，哪家零售商一次购进“高柯”的刺线越多，就在节目中抽出更多的时间给这家商店做广告。零售商进货的多少进一步影响批发商， 而且当批发商进货数量达到一定标准时，公司专门派一人员去该店工作一天，带一台专门设计的抗拉强度测试仪，现身说法，用过硬的当面试验，证实“高柯”虽貌似纤弱，实际强度一点也不亚于 12 号钢丝（参见表 3）。这使得贝卡特公司的推销员和农牧民直接接触，解除了他们心中存在的疑团。正所谓“不怕不识货，就怕货比货”。

表 3 对零售商购进“高柯”刺线的奖励政策

最低进货量 奖励办法

1 盘“高柯”刺线（ 48 卷） 在电台广告中让出丹尼所唱小调中两小段歌词，专门

定传此店，或 10 段歌词，既宣传此店，也推销“高柯”，

或发奖金 1500 美元。

5 盘“高柯”刺线（ 240 卷） 4 小段歌词专门宣传此店或 15 段歌词，但不是专用，

或者发给 2500 美元奖金。

10 盘“高柯”刺线（ 480 卷），派推销员到店在做一天强度演示，发给 1 万美元奖金

另加可装满一卡车的其它货物。及 10 段专用歌词（或 30 段非专用歌词）。

起初竞争对手阿姆科公司、美国钢铁公司对比嗤之以鼻，认为贝卡特不过是雕虫小技，不成气候，但到高柯进一步威胁它们的市场时，后悔已经来不及了。

接下来的是如何有效地使用公司有限的推销人员。原来的推销人员不仅人数少，而且分散使用，一个地区仅有一名推销人员，淡季时无事可做，旺季时又照应不过来。由于美国幅员广阔，春天由南至北渐渐到来，当南方已

是柳绿花红时，北方仍是冰天雪地。史密斯决定把全体推销员于元月初集中调到德克萨斯、新墨西哥、亚利桑那等中部南端各州，成立一个半永久性推销小分队，自 6 月起开始全面出击南方各州，随着季节的北移尾随跟进，一

直到达北部加拿大国境线为止。在史密斯上任 10 年后，不仅使范布伦厂起死回生，而且其销售额甚至达到了总公司在欧洲的销量。

点评：

1. 子公司经营的相对独立。史密斯之所以能够成功，主要的一点在于他认清了贝卡特公司传统管理方式的弊端，子公司难以根据市场情况，作灵活而及时的调整，因此在他上任初期，就要求总公司授之以全权，采取不干涉政策。

2. 目标市场的选择。史密斯通过对范布伦厂农用产品组合及高柯刺线的销售调查，确认了“高柯”产品的目标市场和销售对象。以此为根据，有的放矢地制定了一系列促销和奖励政策，达到了预期的经营效果。