重组中的福特公司

福特公司董事长亚历山大·特罗特曼从不照本宣科。特罗特曼今年 61 岁，虽然没上过大学本科，却是一名工商管理硕士。1969 年，当福特公司的高级管理部门拒绝将他从英国调来美国的时候，他，一个土生土长的英国人， 自己买机票来到美国，并设法进入福特公司总部工作。因此特罗特曼在 1993

年 10 月被任命为下任董事长之后，不仅没有照本宣科，而是另起炉灶干了起来。上任两周，特罗特曼便召开了高级经理会议。当时，经理们就合并北美和欧洲各自独立的发动机、传动系统分部展开争论，特罗特曼一言不发。可渐渐地，一个设想产生了：为什么仅停留在发动机和传统系统分部，为什么不将福特分布在世界各区域的机构改组，把它组成一个单一的全球性的汽车公司呢？

推动特罗特曼进行改革的压力再明显不过了：由于在大西洋两岸两个汽车分部完全单独进行设计和销售，福特公司长期以来为重复性工作、浪费付出了巨大代价。同时福特公司在新车设计上花费了太多的时间和金钱。

特罗特曼希望将北美和欧洲分部合并为一个，通过取消多余的设计工作，依靠规模效益，减少海外供应商的数量。特罗特曼要求在本世纪末减少成本 20 到 30 亿美元。

特罗特曼设想福特公司未来的收入要依赖于机构重组后推出的低成本轿车。因此，他已在财务指标和增长指标间寻求平衡。他希望在整个商业涨跌周期中，福特汽车业务的平均税后利润达到 5％。

机构重整将从合并美国分部、欧洲分部的产品开发部门开始。福特已建立了 5 个新的汽车中心，4 个在美国，1 个在欧洲，每个都负责设计一种不同型号的适合全球的轿车。大约 500 名美国人已奔赴海外，参加欧洲新组建的有关部门，同时，相同数量的欧洲员工已来美参加福特后轮驱动轿车和商用车的全部设计。

鉴于新的设计队伍研制的新型轿车 1997 年才能问世，这些措施的效果还有待时间证实。但当新型轿车问世时，采用的通用部件和海外供应商将会增加。这就是特罗特曼节省大量费用之希望所在。目前，欧洲和美国生产的汽车之间没有通用的部件，特罗特曼希望通过从数量较少的海外供应商那里购买数量更大的部件来达成好交易。

同时，特罗特曼也希望通过实现向以产品为主导的部门的转变来提高生产率。他已经撤消了福特公司的职能性开发机构。现在，工程技术人员被分配到各个汽车中心，与设计人员和营销人员长期在一起密切的配合，共同生产适应于各个不同国家需求的产品。

为减轻过渡带来的不适，大西洋两岸的经理人员还投身于大量的重整管理工作之中。为降低成本，减少由于文化差异在工作中造成“他们的”和“我们的”工作方法的争论，去年 9 月来自世界各国的大约 500 名工作人员在迪

尔伯恩花了 9 个月的时间，为每个岗位审订或重写了工作手册。为挖掘最有效率的工作方式，他们对比了福特北美分部和欧洲分部以及其它公司的各种作法。成果之一就是通过把制造新型发动机样机的过程划分为两个可以同时进行工作的阶段，将新型发动机从设计到试验的时间由 24 个月缩短为 100 天。福特公司最大的风险莫过于最终生产出的仅适应不同市场最低共同标准的普通车。福特公司工程师能否设计出一种可能为斯堪的纳维亚消费者安上

加热器、为新加坡消费者装上空调，而又不给两者增加额外工程成本的小型轿车呢？

点评：

跨国公司利用全球资源，进行着眼于全球规模的生产与销售。然而其做法各有千秋。实践全球战略的手法是否合理，直接关系到跨国公司全球战略的成败。