“TCL 王牌”的王牌

广东惠州 TCL 集团集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团，近几年来令我国消费者耳熟能详的 TCL 王牌彩色电视机，就是由 TCL 集团生产的。1996 年，TCL 王牌彩电总共销售了 140万台，占全国彩电市场份额的 7.5％，TCL 彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了南北三强——长虹、康佳、TCL 王牌三足鼎立的态势。探究 TCL 王牌彩电成功的奥秘可以发现，公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指

几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。TCL 集团依靠自己在通讯领域创下的品牌优势和销售网络，与香港长城公司的生产优势结合，创造了国内策略联盟的典范之作。

早在 TCL 公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了 TCL 集团日后大发展的基础，也直接催生了 TCL 王牌彩电。

1990 年，TCL 公司委托广东新境界公司做了一整套 CI 设计，“TCL 王牌”由此诞生。当时，TCL 公司为此项 CI 设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL 就完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL 选择了相对稳健的策略联盟。其联盟的伙伴就是香港长城公司。

设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于 1990 年，没有内

销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到 1993 年其生产能力已达到年产 80 万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993 年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和 TCL 公司的合作对于双方都十分必要。在 1993 年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由 TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。TCL 老总高孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是 TCL 还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。

1993 年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地

盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了 100 多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么 TCL 公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？

“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对 TCL 公司是合适的”。高孝先说，当时 TCL 公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29 寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。

TCL 人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括 TCL 在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于部站在同一条起跑线上。

当时有这种超前意识的不止 TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。

“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL 王牌在 1993 年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29 寸彩电的市场价格在 6000 元左右，到年底已经售出十多万台。

这一年，TCL 王牌总产量的 70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。

与香港长城的合作中，TCL 除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL 王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。

“TCL 王牌”的品牌归 TCL 集团所有而不是归王牌视听所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在 TCL 集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。

TCL 在这一品牌的推广上投入很大。和其它公司一样，TCL 在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL 规定：各地分公司每年销售额的 1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL 的成功很大程度上是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和 TCL 合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由 TCL 负责销售，虽然这种方式对 TCL 来说风险较小，但TCL 还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。

正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头的策略联盟，TCL 集团的运营才能如此的富有成效。

点评：

1．这是一个不可多得的好案例，TCL 集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的策略联盟，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。

2．1997 年 8 月 27 日，TCL 集团正式与河南新飞集团合并，组建河南TCL 集团，虽然尚不知道双方合作协议的具体细节，但仅从合并后的名称来看，就知道这一定又是TCL 惯用的以品牌为龙头的策略联盟。

3．以品牌为龙头的策略联盟在被世界上许多著名的厂商采用。比如两家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产的。而且，通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的呢！