旧貌新颜的梅赛德斯

在告别 80 年代后，梅赛德斯面临着重重的压力。日益强劲的德国马克导致梅赛德斯在美国市场上又遭败绩。价位合理的日本凌志和 Infiniti 豪华轿车横扫美国市场。宾夕法尼亚州一位梅赛德斯代理商说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。”

1993 年，梅赛德斯亏损 8 亿美元。占销售量绝大部分的 E 级和 C 级车型都是 8 到 10 年的老车型了，且产量很难突破 50 万辆大关。公司机构设置臃

肿，从销售中心到董事会，要经过 6 级经理批准。

梅赛德斯终于推出了自己的新领袖。他就是赫尔米特·沃纳。沃纳的朋友和业务上的助手、底特勒柴油机公司董事长说：“赫尔米特·沃纳是一位非常富于挑战性的人物。”

“沃纳敢于冒险，但他每次又都能将有风险的方案讨诸实施。”他回忆道，1994 年他的赛车队开着装有一种新型梅赛德斯发动机的赛车，赢得了印地（Indianapolis）500 赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的时间还不到一年，是通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳的要求下完成的。

就在接任首席执行官之职不几日，沃纳就彻底摒弃了传统的工程师定价策略。

梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切，即制造最好的轿车而不管花费，最后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，形成售价。

沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定目标售价，然后根据目标售价安排生产。客轿车主管解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”

在 1990 年，国际技术研究院机动车开发项目组以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差 35％。这一数字触目惊心。丰田公司 1989 年凌志 LS400 车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。

在日本人和宝马的压力下，沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在接下来的两年里，生产率提高了 30％。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了 23 亿美元。另外，重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C 级车型组装时间被压缩到 35 小时，节省了 10 小时，同时又由于对分体组装时间进行了不同程度的压缩，这又节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。

结果，梅赛德斯 C 级车型在美国的标价只有 29900 美元，比凌志同档次车型的 ES300 还便宜 700 美元。而在 5 年前，奔驰 190 车型售价比凌志最初投入市场的 ES250 车型的售价要高 9800 美元。后来，当非常畅销的 E 级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，其中最贵的 E420 车型标价为 49900 美元，比简化生产工序前生产出来的车低 9.7％。

在削减生产成本的同时，沃纳要求经理们为各自所支配的资金的收益率负责。工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。这下他们一改过去那种把预算做得越大越好的行为方式。小型客车分部主管说，梅赛德斯

几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993 年轿车经营部固定资产方面的资金投入从 1992 年的 18 亿美元降到 8．5亿美元，削减了一半以上。1995 年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过 12 亿美元。

麦肯锡咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于这些经理对收入所能做出的贡献。沃纳大胆改革，将 6 级经理削为 4 级。他让手下的经理一一草拟了辞职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，就看你对梅赛德斯的改革作出了多大的贡献。

沃纳终于找到了把成本控制在预算以内的办法，这在沃纳之前绝无可能。同时，沃纳修改了梅赛德斯过分地依赖于 S 级轿车那样的大型超豪华轿车的经营战略。这种车型虽然获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是 50 多岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能如通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车。而许多二战后出生的那代人都购买了一辆日本公司制造的豪华轿车。

与日本人竞争、与宝马竞争，将目标对准 40 岁左右的富裕消费者的 SLK 型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分。现在，消费者都在渴求能得到购买 SLK 型轿车的机会。新 SLK 型轿车售价在 4 万美元左右，这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，它能收起来并叠放在车尾行李箱内。按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种车型于 1996 年秋天投入市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。现在，1998 年之前出厂的第一批 3.5 万辆车已经售罄。

在美国，对梅赛德斯的所有新车型设计来说，是个关键的考验。1983 年，梅赛德斯一奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二次大战后出生的一代人。我们需要让人们自己说梅赛德斯—奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引 40 岁以上的买主。但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。

杰克逊在大胆改革广告形式方面得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生的买主。LoweSMS 广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林 60 年代的那句：“主啊，怎么还不给我买辆梅赛德斯—奔驰车。”结果是当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了 17％。

其中最贵的 E 级轿车则一举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。沃纳的这些新车型和营销定价策略被证明是成功的。1996 年上半年轿车销售额创历史最高纪录，达 315000 辆，比 1995 年同期增长 7.2％，预定收入为 150 亿美元，比 1995 年同期增长 5.3％。

沃纳上任 3 年来，不仅弥补了 1993 年的巨额亏损，还使戴姆勒－奔驰公司重新焕发了青春。但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他面前的道路仍然布满荆棘。

点评：

赫尔米特·沃纳是位顺应时代的勇敢改革者，在他上任后的 3 年内，

不仅弥补了 1993 年的巨额亏损，还使戴姆勒——奔驰重新焕发了青春。

沃纳做的 3 件事令人启发很大。首先是改革传统定价方式，以市场目标定价来取代旧的持续多年的工程师定价原则，同时改进设计压缩制造成本。再是约束下属经理的行为，要求经理们为资金的投资收益率负责。这两大步骤极大地改善了奔驰在汽车市场上的战略优势。最令人叫绝的是沃纳修改梅赛德斯过分依赖于如著名的S 级轿车那样超豪华大型轿车，他追求更年轻更广泛的目标顾客，改革传统的广告形式，努力开拓变幻莫测的北美市场。

简而言之，沃纳再次给我们证明了价廉物美的定理，成功等于奔驰品质加丰田价格。