静悄悄的竞争

1977 年，著名的美国 DEC 公司的总裁奥尔森年届 53 岁。这时，DEC 公司也有了 22 年的历史，已成为拥有 7.36 亿资产的大公司。华尔街的分析专家们已将 DEC 列为世界最大的计算机销售商之一。同年 10 月，公司股票的回报率高达 300％，这个位于梅纳德的正在高速发展的公司在华尔街正灸手可热。

其实，回过头来看，也许有知情人会说，如果 IBM 早在 1957 年夏秋之际就发展小型机，DEC 根本没机会占据小型机市场；或者，在 1970 年，正当 DEC 的 PDP—11 系列刚刚问世，几乎赶不上市场需求时，IBM 就打入这一行业， 而不是迟至 1976 年才采取行动，DEC 公司哪里会如此兴旺发达！

在奥尔森看来，他的公司和 IBM 公司之间的区别表面上在于时间的先后，而本质上，他们的宗旨截然不同。奥尔森认为应把计算机技术服务到个人，为个人用户提供它们的巨型数字处理技术，而这是当时的个人买不起的。而 IBM 却对顾客说：“你用不着为计算机方面的需求和问题操心，我们将为你解决一切。”IBM 常常把用户当做计算机盲对待（而用户们也常常正是如此），并且不大热心于对他们的培训。所以，奥尔森的态度与 IBM 形成鲜明的对比，他对计算机应该如何卖、如何用，都有自己的见解。他一点儿也不担心 IBM 公司会席卷小型机市场，因为他的对手显然根本不懂得经营机器—

—IBM 似乎不愿或是不能造出售价低于 100 万美元的计算机。

但精明的奥尔森也不想引起 IBM 公司对他的关注。他认为没必要去惹对手生气。所以 DEC 一再声明：“我们并没有与 IBM 竞争。”——即使当它显然正在与之竞争时也仍如此声明。奥尔森听从了诺曼·泰勒的意见：永不公开批评 IBM。1971 年，当 IBM 首次推出一个较小的计算机（然而仍不属于小型机范围）时，奥尔森对《福布斯》杂志的记者说：“我们喜欢 IBM，它把注意力集中在市场需要上。”

尽管他在公开场合总是作如此谦卑地声明，但他心里想的却是要击败IBM，让大家亲眼看到他早在 1953 年时就意识到的事——他能把“这些人打败在他们自己拿手的地方”。但在 70 年代中期，时机还未成熟。IBM 已经发展成为计算机行业的巨头，它的年收入几乎是它最强的 10 个硬件竞争对手年收入总和的两倍。DEC 在这种时候拿自己和这个美国的模范企业相碰，是不会捞着什么好处的。

奥尔森总是避免把 IBM 当作榜样或对手来激励销售人员，尤其是在早期。他说：“它从来就不是我们的榜样。我们最初的榜样是 Tektronix 公司。但此后我们就极少再把哪个竞争对手当做榜样而谈起了。我做自己的事，这就是我们公司的态度。在计算机行业里总去想着 IBM 是危险的，因为那样一来你就会亦步亦趋。我们对该怎么做计算机生意有自己的想法。我们的技巧在于发现富有革新精神的顾客，并且去满足他。如果他们已被 IBM 争取过去了，那我们再打他们的主意就纯粹是浪费时间了。我们只做有利可图的生意。”

实际上，早在 1971 年 DEC 推出它的 DEC—10 计算机时，它就已经暗中与IBM 较上劲了。DEC 的这个大型计算机处理系统与 IBM 的大型主机撞了车，并在各大学以及研究所的实验室里深得好评。但 DEC 的销售员们却被告诫说， 不要提及那个比他们强的对手。

在 70 年代中期之前，DEC 一直用不着担心会被人和 IBM 相比。但在 1975

年，IBM 的售价 3.3 万美元的小型商用计算机 Sys-tem／32 震撼了市场。这是它有史以来售价最低的机器。IBM 的目标主要是与 NCR 和 Burroughs 公司的小计算机竞争，而不与 DEC 争夺市场。但这部机器的定价已低到了小型机的水平，说明 IBM 已盯上了 DEC 的领地。

DEC 立即推出 PDP—8 计算机来作为反击。它的广告宣传里说 PDP—8 是“世界上价格最低，具有全部编程功能的计算机”。同时它还推出了它那有名的教育用计算机，PDP—8A，售价 7900 美元。但 DEC 和 IBM 的产品依然还是像桔子和苹果那样，是根本不同的，功能不同，用户也不同。DEC 的硬件都卖给了原设备制造厂，增殖转售商和一些先来公司定制随后转卖或出租给小用户的厂家。IBM 的作法则正相反，它为 System／32 配置了 IBM 软件，设置了各种服务项目，通常直接卖给客户。要把如此不同的两家公司硬称为竞争对手似乎太勉强。

然而，到了 1976 年，奥尔森已无法让 DEC 避免和 IBM 的正面交锋了。DEC 的设计人员又想出了新招数——分置式网络。工程师们已经在 DEC 的联通技术 DECnet（即 DEC 网络）上花了 5 年的心血。价格低廉的小型机一旦用 DECnet联在一起之后，就可以在大公司的下属部门和一群中小型公司里进行中央数据处理的操作，而分布网络能做的就更多。有了它，远离公司总部的下属部门如今也能及时得到计算机服务了。

许多计算机行业的人还没有意识到 DEC 网络和 DEC 公司在设计简便好用的通讯配置方面的率先努力意味着什么。但其结果正在逐渐显示出来。1976 年，马萨诸塞州弗雷明汉的国际数据公司在一份报告中提到，如今的用户已变得十分老练，它们“正在从 IBM 的强硬控制下溜到 DECnet 那里。”

IBM 对小型机市场的忽视，使 DEC 有了一个发展的空间，DEC 终于成了计算机行业的佼佼者。

点评：

填补大公司的经营空白是小公司成长的好途径。DEC 总裁奥尔森的策略是不引起IBM 的注意，到小型机领域经营，实际却是与IBM 较劲，加上 IBM 的忽视，DEC 终于成长为大公司。

在计算机市场的竞争战中，DEC 之所以能出其不意地战胜IBM，是因为正当许多公司，如Burroughs、NCR、CDC 以及Honeywell 等公司，都在试图同IBM 公司争夺它所控制的大型计算机市场，DEC 公司却另辟蹊径制造小型机。由此可见，小公司往往能在低挡产品方面钻大公司的空子。IBM 公司的自负影响了它的决策，“谁会去买小型计算机——这么一个没有 IBM 软件和技术服务支持的廉价空骨架呢？”对这个体现 IBM 市场观的振振有词的疑问的回答，就是 DEC 公司长长的顾客名单，其中包括美国电报电话公司（AT

＆T）、标准石油公司、银行家信托公司、比什特尔公司、通用汽车公司、罗克韦尔跨国公司，以及几千家其它公司。