腹背受敌的吉百利

总部设在伦敦的吉百利，是家百年字号的巧克力公司。早在 80 年代中期，它就开始大规模收购美国软饮料商标，如 A＆w 根汁啤酒、Sunkist、加拿大干啤（CawnadaDry）等。到 1995 年它的营业收入达 74 亿美元。

今天，吉百利总收入的 35％和销售收入的 21％都来自这些美国饮料品牌。经过 10 年奋斗、耗资 32 亿美元，吉百利终于荣登美国软饮料市场第三位。

吉百利最大的一次行动是 1995 年发动的，当时它斥资 25 亿美元购买了七喜公司，目的是为了成为美国非可乐软饮料市场上的主要生产商。

买进七喜公司后，吉百利就拥有了世界上最受人欢迎的非可乐软饮料。1995 年，七喜公司及其减肥型和不含咖啡因的系列饮品在美国市场的份额由

7％上升到 7.3％，使 1995 年吉百利在美国的饮料公司的收入猛增 139％，多达 3.79 亿美元。吉百利虽占据了美国软饮料中非可乐饮料 47％的市场份额， 但这只是美国软饮料市场的 16.3％，所以就产生问题了。

当今软饮料行业是一种越大越好的行当。如果广告做得好，饮料企业更具规模，销售渠道也就更为畅通，就可以占领更大的市场份额。有了更大的市场份额，又反过来使广告、企业规模、分销渠道更上一层楼。因此，在软饮料行业没有机会均等的竞争环境，如果你不是可口可乐或者百事可乐，你就不能失去任何一个获胜的机会。所以老三这把交椅坐起来并非想象的那么令人舒畅。

由于非可乐市场的增长快于可乐市场，美国两大可乐公司——百事可乐和可口可乐公司，都已开始大力进军非可乐市场领域。为了提高竞争力，可口可乐公司还于 1996 年 7 月 29 日宣布重组北美饮料分部。

可口可乐公司购买了根汁啤酒商标和其他非可乐饮料商标，并且展开大规模营销攻势，可口可乐还把重心重新放到雪碧上。七喜公司总裁说：“我们很清楚，购进七喜之后，我们就很难摆脱可口可乐和百事可乐的追踪。”吉百利最大障碍是它的分销系统。它不像那些劲敌能够建立起一套紧密

的下属企业网络，用罐装厂直接分销所有的产品。吉百利只有通过一些独立的分销商分销它的软饮料，其中有些分销商还和它的劲敌可口可乐、百事可乐联系在一起。那些可口可乐、百事可乐分销商有雄厚的分销实力，对吉百利来说至关重要，但吉百利的兴趣又往往与这些分销商的日程安排发生冲突。

1994 年 4 月，世界上最大的可乐罐装公司可口可乐企业公司放弃了 A＆ W、Sunkist 和 Welch’s 等产品品牌，转而致力于可乐品牌的饮料，如 Baq的根汁啤酒和 MinuteMaid。这次可口可乐企业公司重新杀回非可乐饮料领域立即使吉百利公司在美国的总收入下降 1％。纽约一家咨询公司的执行总裁说：“可口可乐已经划定了最后的市场界限，‘看谁有胆敢和我们公开竞争’。”但可口可乐企业公司仍和七喜以及其他一些饮料品牌合作，签订了在某

些市场上将合作延长 3—5 年的协议。但可口可乐企业公司自己保留了实力最强的品牌——DrPepper，而将那些较弱的商标留给其他一些分销商。在一个由顶尖品牌左右着的市场上，人们要想把自己的品牌挤进商店是非常艰难的。位于图森的一家独立饮料商说：“今天的现实是，可口可乐和百事可乐把我们的很多品牌挤出了货架。”

为了解决分销难题，吉百利正在重组其北美饮料分部。它将该分部分成两个经营单位。其中，七喜部门将负责经销七喜品牌的瓶装商的业务，当然这些经销商主要是一些附属于可口可乐和百事可乐的强有力企业。吉百利饮料/七喜公司将与不做 DrPep-per 品牌的独立瓶装商一起组建联合体。

吉百利究竟能从这些改革中获得多少额外市场份额，目前尚不明朗。1996 年 9 月，吉百利把它在英国的瓶装商可口可乐和 Schweppes 饮料公

司的 51％股票卖给了可口可乐企业公司。从而把精力集中在七喜上。

吉百利想在美国获得左右风云的实力，就意味着到 2000 年的时候它必须达到占领美国非可乐饮料市场 50％的份额的既定目标，实现这个目标真是任重而道远。