不求进取，坐失良机

从 1945 至 1952 年，即二次大战后实行经济控制的年份，沃德公司连一

家新的商店都没有开设，相反还关闭了 27 家，使沃德公司的商店总数由 632

家减至 605 家。1952—1955 年，它又关闭了 37 家入不敷出的商店。与此同

时，西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由 1946 年的 610 家递增到 1952 年

的 684 家。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上。这样做是为了拥有农村消费者，而在二次大战之前农民被视为主要的市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是近郊。购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但是在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

为什么？为什么会停滞不前、不图发展？是因为公司财力不足、无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？答案就在自 1932 年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔·埃弗里身上。他有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不久便会发生经济大萧条，而依据就是第一次大战后发生的大萧条。埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言“经济形势的恶化将是我们始料未及的”。他因此表示说：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常审慎。”如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始

了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会如《商业周刊》杂志推测的那样，获得“美国最精明的商人”的赞誉。当他人都因经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑了。

当然，埃弗里所预料的二次大战后的大萧条并没有发生。但是除牺牲了公司的发展机会和没能进入兴旺的大城市及购物中心的市场外，埃弗里还犯了其他一些错误。其中一大错误是，他所造成的那种组织环境使公司的一些重要经理人员大量流失。埃弗里以铁腕手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有三任总经理，不少于 24 个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及W·T·格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。

在坚持等待更好时机和建立大量现金储备的过程中，沃德公司对削减费用产生了过份的热心。商店的管理费用被降到最少，并且没有在改进商店装潢上作任何投资。公司当时的经营哲学就是“捏紧每一个便士”。举例来说，在公布价值 600 万美元商品的目录时，埃弗里下令不得使用职业模特儿来展示服装和衣饰配件。因而，6 万美元的模特儿费用省了下来，或者说省下了成本的 1％。但是由于目录宣传质量不高，服装未能充分展示和强烈地吸引顾客，邮购销售业务受到了不利的影响。

工资上的过分节约，导致了一场资方和觉醒了的工会之间的冲突，工会代表着沃德公司为数众多的工人。埃弗里拒绝政府对劳资冲突的干预，于是该工会开始罢工，其他一些工会则为罢工组织纠察队，以示声援。联邦政府最后被迫下令对沃德公司实行军管。

与埃弗里的其他一些节约成本的策略一样，在战后数年里，他越来越不愿意对那些过时或滞销的商品存货实行注销（或降价出售）1942—1956 年期间，沃德公司的销售/库存比率在持续下降，而西尔斯公司的这一比率正稳步提高，到 1956 年，西尔斯公司的销售/库存比率几乎是沃德公司的两倍。一般而言，对于一定量的销售额来说，若在置备商品上的投资越大，则说明商品的控制环节越是薄弱，这主要是因为没有及时剔除滞销商品或者薄利商品的库存过多。显然，消除这些缺陷要依靠良好的经销策略，并实行严格的控制。显然，与西尔斯公司相比，沃德公司在这点上是严重落后了。

二次大战结束后至 1948 年这一段时期，沃德公司的销售额和利润是增长的，但随后就停滞不前，甚至下降了。但较同一时期西尔斯公司的发展情况而言，沃德公司的表现就大为逊色了。

不仅如此，沃德公司的保守政策还导致其他不利后果：

市场份额严重下降。例如，在四家主要邮购公司的邮购业务中，沃德公司从 1945 年占全部业务的 41.7％下降到 1951 年的 28.3％，而同期西尔斯公司却从 50.7％上升到 66.1％。
丧失了本可以通过合理扩大规模而获得的利润。在 1939 年，即二次大

战前夕，沃德公司和西尔斯公司不相上下。但到 1952 年，西尔斯公司的销售

量几乎是沃德公司的 2.5 倍，纯利润也是它的 2 倍多。从 1946 至 1951 年，

西尔斯公司耗资 3.05 亿美元，新设或重新装修了 304 家商店、仓库和邮购工厂。同一时期，沃德公司在这方面几乎没花一分钱。流动比率（流动资产除以流动负债）是资金流动性的一种度量，一般说来，比率为 2.0，即流动资产是流动负债的 2 倍，是大多数债权人所愿意接受的。沃德公司的流动比率远高于 2.0，在埃弗里当政的后期，竟上升到 7.29 这样的惊人高度，这表明沃德公司闲置了大约 3.25 亿美元的现金或有价证券，而这些未来是可以进行再投资的。另一方面我们也看到，西尔斯公司随着规模的迅速扩张，1948 年其流动比率接近了 2.0 这一最小的可接受水平。