起死回生的米其林

提起法国米其林橡胶轮胎公司，在汽车高度普及的西方国家，几乎是无人不知，无人不晓。米其林创建于 19 世纪末叶，迄今已有百年历史，几乎是伴随着世界汽车工业的诞生而诞生的。1895 年，米其林首次给汽车安上了轮胎，随后，橡胶工业不断发展，米其林公司陆续开发出辐射型轮胎、雪地用轮胎、飞机用轮胎、机车用轮胎，以及各种载重胎。1946 年，米其林公司首先研制成功子午线轮胎，并于两年后投入生产。这种轮胎比常规的斜交轮胎结构合理，使用寿命长，安上此种轮胎行驶的汽车耗油量低。子午线轮胎带来了世界轮胎工业的一次重大飞跃，并一举成为米其林公司享有盛誉的王牌产品。

由于米其林在法国声誉卓著，许多法国政要和来自世界各国的访问团都想到米其林公司去看个究竟，但却几乎无一例外地遭到礼貌的谢绝。70 年代，我国也曾三次派遣考察小组访问米其林公司，但都同样遭到婉言谢绝，而只被安排参观了其轮胎试验中心。1964 年，法国总统戴高乐将军途经法国中部城市克莱蒙菲朗时，也提出要参观米其林轮胎厂。当时 49 岁的董事长兼总经理朗索瓦·米其林先生说：“不行。假如您一个人来看看，我欢迎。但是，我想您不会一个人来的。我不愿意在您的随员中看到有人偷我的技术⋯⋯”米其林公司这种对所有参观者，不分国籍，不分身份，一视同仁地都拒于厂门之外的举动，使它披上了一层神秘的面纱。

到 1970 年，米其林公司的营业额在世界十大橡胶轮胎公司中排名第 6，到 1977 年排第 5，到 1979 年，米其林已超过费尔斯通、皮列利、固得里奇、

尤尼劳埃尔等公司，仅次于美国的固特异公司，排名跃居世界第二。进入 90 年代，由于世界性经济不景气，国际橡胶行业如同其他行业一样，许多工厂纷纷倒闭，但米其林公司逆潮流而动，不断开设建设新厂，并于 1990 年投资

15 亿美元收购了美国的两家轮胎公司，从而跃居世界第一，成为轮胎王国。

现在米其林公司在法国本土有 18 个轮胎厂，在海外还拥有 50 多个工厂和车

间，职工人数近 13 万人，每天生产各型轮胎 3300 多种 60 多万个。它生产的轮胎占法国轮胎出口量的 80％，占法国市场销售量的 60％；占世界轮胎销售量的 10％，世界最大的汽车制造厂商通用公司所生产的汽车所用的各种轮胎中有 55％为米其林产品。

但是，就在米其林公司快速扩张的同时，公司经营中重量不重质的作风有所抬头，致使公司一时陷入了较大的困境。1990 年至 1993 年间，米其林公司的经营亏损达到 93 亿法郎。1993 年底，其债权比已经高达 4：5。

米其林公司所面临的问题中，上述的规模扩张过速是最重要的一个方面，这又与欧洲企业传统的经营指导思想有一定的关系。在欧洲，许多企业都把企业规模的扩大放在公司经营战略的首位来考虑，而对利润的追求反而不是那么重视。其实，从 60 年代开始，米其林公司就以每 9 个月开设一家新企业的速度不断扩展业务。这在行业市场情况良好的时期看不出有什么不妥之处。但是一旦市场条件恶化，这种不考虑合理债权比的做法就会导致非常严重的后果。

另外，和许多其它欧洲的大型企业一样，米其林公司在组织结构和管理方法上，与美国企业有很大的不同。米其林公司虽然是一家股份制企业，但是公司的经营权却集中在三个合伙性质的经营者手中，而且他们所拥有的股

份并不占多数。传统观点认为这样可以避免投资者的短期行为，有利于公司的长期发展。但从实践的情况来看，这些少数股东经营者过于漠视大股东的权益，经营上倾向于过度追加投资，并很少顾及投资的后果。这是造成米其林公司的规模长期处于不合理扩张中的根本原因。

困境面前，米其林公司开始了对自身的深刻反思。公司于 1990 年从美国JP 摩根公司聘请了一名专家负责公司的财务管理，并在他的指导下采取了一系列重大的改革措施。

其中的一项重大举措是重组了公司的资本结构。1993 年米其林卖掉了所拥有的法国标致汽车公司 3％的股权，占它所拥有标致公司 6.1％股权的将近一半。此举为公司增加了 8 亿法郎的资金。此外，公司还开始尝试在美国证

券市场上筹集资金。通过这些措施，米其林公司的负债 1997 年降至 150 亿法郎，债权比降至 0.6。

米其林公司的另一项重大的举动是改变以往公司的决策方法。过去，公司的大小事务都需要由 3 个合作伙伴来决定。随着市场的不断扩大，这种决策方式已经严重影响了公司的效率。现在，公司开始向下放权。公司组织了一个 9 人管理委员会，同各区域经理一起根据具体情况处理各种业务。

此外公司还在降低生产成本等方面进行了改革。为节省开支，公司大量裁员。1997 年 2 月 21 日米其林再度宣布裁员 1445 人，使过去 7 年中公司裁员总数达到了 25000 人。公司最近还开发出一种 C3M 生产线，可以大大减少劳动力的需要，从而进一步降低了生产成本。

诚然，国际轮胎市场的复苏也帮了公司一个大忙，但这个机遇是公平地给予每一家轮胎制造商，而非只针对米其林公司。所以说，米其林公司后来业绩的好转还是得益于公司增加了对利润追求的重视程度。为此，它重组了欧洲生产厂家，加强了产品生产的专业化程度，从而彻度医治了米其林规模过于庞大，机构臃肿的固疾。

经过公司管理层的努力和财务专家的回春妙手，米其林公司惭惭复活了。1993 年至 1995 年，公司连续 3 年每年削减生产费用 35 亿法郎，而 1997

年，米其林公司的税后利润达到了 31 亿法郎，其股票的收益率更回升到 15

％！

彻底摆脱了经营困境的米其林又在伺机开辟新的市场了。鉴于亚洲市场目前日趋活跃，米其林已经在我国建立了一家公司，它还准备在亚洲再购买一家中等规模的轮胎生产厂家。不过这一次，它决定在保持自己良好的财务状况的前提下进行。