锐意进取的杰克·史密斯

1993 年，现年 56 岁的杰克·史密斯被推上了通用汽车公司总裁的宝座。从此，他肩负起整顿通用汽车公司的重担。当时，虽然坚挺的日元降低了日本汽车制造商在美国市场的占有率。但问题是利润流进了通用汽车公司的竞争对手福特公司和克莱斯勒公司的腰包，而通用汽车公司却一无所获。美国的那两家汽车制造商在通用汽车公司艰苦的机构改革中坐收渔利。

同时，由于新产品开发缓慢，不断削弱了通用汽车公司过去在北美市场上傲视群雄的领先地位。日本每隔 4—5 年就设计出一种款式新颖的汽车，克莱斯勒在速度上稍逊一筹，而通用汽车公司却被远远地甩在了后面。现在通用汽车公司问题成堆。例如，生产雪佛莱和奥尔兹莫比尔的分厂将需要几年整顿，才能正常运转。此外，公司要设法裁掉 6.7 万多名工人。这样通用汽

车公司得再负担工人 3 年的失业救济金。尽管面临这些困难，史密斯卓有成效的改革终于还是使他在公司里深得人心，能与史密斯并驾齐驱的是克莱斯勒公司的前任总裁李·艾柯卡，他们俩人都因品格正直受到尊敬。在杰克·史密斯办公室里放着一块铜板。铜板上镂刻着老子的一段话：“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次畏之；其次侮之——信不足，焉有不信。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”是他太太莉迪亚·吏密斯让人制作了这块小匾文。她相信这段话道出了她丈夫与众不同的性格：他从不指手划脚但总能心想事成。

但公司目前的情况表明：史密斯将要走一段很长的路。他希望在上层进行的行之有效的改革能逐步渗透到下层管理人员中去。

史密斯第一步就是给他精选的高级管理人员鼓气。他主动倾听高级管理人员的讨论，鼓励的新班子在重新塑公司形象时，采取强有力的行动。

他果断地取消了公司行政管理委员会，代之以高效决策的北美战略委员会，该委员会以自由辩论的方式处理决策性问题。

例如决定汽车价格的决策。过去这得经过 5 个委员会的讨论，耗时几周甚至几个月。而今，别克或奥尔兹莫比尔产品滞销时，产品部可在几天内就获准采取鼓励性销售措施。销售部经理说：“我们每星期二讨论定价问题，一两天后由战略决策委员会复查。”

这听起来不算什么，但对通用汽车公司来说却意义深远。史密斯说：“过去，我们在正式会议前要开预备性会议，有时甚至要举行预备性会议前的会议，以免在主要会议上出现对立和冲突。真是愚蠢。为什么我们不把一切都摆到桌面上来。”

史密斯加速把通用汽车公司一系列的经营部门合并成统一的机构。他曾帮助他的前任，被撤职的董事长罗伯特·斯坦普尔制定这一计划。而如今史密斯亲自将其付诸实践。卡迪拉克、雪佛莱、奥尔兹莫比尔、鹏迪和别克作为销售机构依然存在。但现在，公司的生产、设计、采购都被集结到一起，组成了一个庞大的伞形机构。

1992 年，他将公司的工作人员裁减了一半，并将剩下的人员重新分配。

即使这样，通用汽车公司仍然人浮于事。据一些分析家说，在 1991 年和

1992 年两年里，尽管已裁掉了 2 万名白领工人，但留下的 7.1 万雇员比通用汽车公司所需的还多 25％。

为了降低冗员带来的劳动力成本上升，1993 年史密斯和美国汽车工人联

合会（UAW）重新签定了新的劳动合同。新合同采取 1992 年秋天福特汽车公司和克莱斯勒公司相似的方针。譬如，让美国汽车工人联合会成员每年夏季义务休假两周，为公司每年节省 1.7 亿美元。而且史密斯有权把被解雇的工

人调到需要他们的工厂去。在接下来的的两年内，它又拿出 40 亿美元支付失业救济，并进一步缩小蓝领工人队伍。

据分析家说，人员的自然缩减、产权的收购、工人的灵活调动，所有这些会使公司的实际开支不超过 20 亿美元。

要使公司兴旺得有好产品。像克莱斯勒汽车公司的再度崛起就主要归功于他们迅速地改进了产品开发程序，并刨建了独立的“平台工作组。”

克莱斯勒走红的 LH 流线型轿车已经证明以平台工作组的威力。每一平台组由来自工程、设计、金融、采购以及销售部的人员组成。他们自始至终负责汽车的设计工作，并充分地斟酌利弊。例如，设计图要经过制造部门的严格检验，以便于汽车的安装；审查给汽车安装起动快的发动机是否会使汽车的标价过高等等。高级管理部门向平台工作组下放了很大的决策权，并要他们对产品的成功负直接责任。福特公司也正朝着这一方向大步前进，而通用汽车公司却踯躅不前。

实际上，通用汽车公司使用平台工作组已近 10 年，但官僚主义阻碍了它

的应用。克莱斯勒平台工作组只需 1 或 2 个部门合作，而通用汽车公司却需要同众多部门合作。马奇勒讲述的汽车设计过程是这样：各工作组的专业人员各自为政，在重大问题上，他们都有权向别人发号施令。一位知情者说： “他们公说公有理、婆说婆有理，导致计划总是赶不上变化。”

向克莱斯勒学习，是史密斯打破纵向层级制度的第二个关键性步骤。第三个关键性步骤是使用洛佩斯改进采购机制。西班牙人乔斯·伊格内修·洛佩斯·德阿里欧图，是一位性格古怪的经理。他曾成功地协助史密斯，将通用汽车公司欧洲公司改造成世界上一流的公司。

1992 年 3 月洛佩斯背叛通用汽车公司投向德国大众汽车公司令史密斯震惊不已，他因有盗窃通用汽车公司秘密之嫌而被控告。但史密斯仍然很器重这位昔日密友。佛曼斯尔兹（FurmanSelz）公司的分析家说：“杰克在洛佩斯身上看到的通用汽车公司所缺少的——一种革新热情和满腔热血。”

在史密斯的赞许下，洛佩斯迅速将 27 个独立的采购部合并为一个实体，它最终成为通用汽车公司巨大采购的杠杆。然后，洛佩斯要求供货商给予通用汽车公司两位数的降价。为寻求低价，他还将供货商的供货计划泄露给其竞争对手。很快他为通用汽车公司节省了 40 亿美元的进货费用。1992 年通用汽车公司北美公司得以扭亏为盈就多亏了这笔钱。

但是，汽车业界推崇的是日本式管理方式，即成立一个内外联合的协作组，公司与不可缺少的供货商的协作。因此，建立一个庞大的进货机构，然后利用它去要挟配件供货商并不是汽车业界的主流做法。

因此，洛佩斯的作法导致了一些不良后果：公司位于得克萨斯州的工厂从一家刚成立的厂商进的不配套的烟灰缸致使别克 Road-master 型车停产 6 周。在另一家工厂，通用汽车公司的经理们不得不求助于一家因拒绝压价而被拒之门外的供货商。

英费内斯铸造集团公司的董事长，在把通用汽车公司与克莱斯勒进行比较之后，道出问题的根结：由于克莱斯勒的采购代理们经常向他们的平台工作组里的工程师和设计师咨询，因而他们懂得，成本最低的配件并不总是最

好的。最近，克莱斯勒以高出原价 30％的价格从罗尔斯·罗伊斯公司买进一种新型部件，因为工程师们相信这有助于他们在组装汽车时节省时间，并因此提高质量，从而降低总的成本费。

更糟糕的是，一些主要供货商说，他们不再为通用汽车公司搞技术研究了，他们担心会竹篮打水一场空！“如果你为一个零部件的设计投进去上万美元，而最终连合同都得不到，那怎么办？”

尽管问题成堆，但创建一个精明强悍的汽车制造机构对于杰克·史密斯来说是至关重要的。在欧洲他已经如愿以偿。他发誓要在美国再现昔日风采。公司的负责人再不能利用额外的存货和工厂的设备能力来缓冲他们工作中的失误了，他们必须变得才思敏捷，以在精简后的毫不留情的体制下生存下来。其实，通用汽车公司已经朝着那条崎岖不平的险路迈进。