可口可乐的中国梦

可口可乐是美国软饮料业的神话。在过去十年美国软饮料消费增长率只有微不足道的 4.2％的情况下，可口可乐公司在中国、印度和印度尼西亚的市场上有着近乎无限的发展机遇。即使在 1995 年销售额锐增 44％之后，负责亚洲三大市场的可口可乐公司主管们仍然预言，在未来的日子里，可口可乐的销售额每隔 3 年就会翻上一番，并且此发展势头似乎没有尽头。

最大的利润在中国，最大的挑战也在中国。分析家说：“中国人均消费如此之低，人口却如此众多，机遇好得让人无法估量。”中国市场的人年均消费 5 次，与美国人年均喝 343 次可乐相比，实在是微不足道。可口可乐公司深知，在这里成百上千万消费者还是第一次品尝可乐的滋味。不过，要想在这些市场上占有主导地位，机会只有一次。

为了赢得人口超过 12 亿的中国的青睐，为了改变成百上千万新顾客的生活方式和饮食习惯，可口可乐作出了前所未有的让步。中国希望可口可乐能够提供关键领域里的专业知识，从卫生、包装到分销渠道的建立。作为交换条件，中国允许可口可乐和它的合作伙伴投资 3 亿美元建立 10 家新的罐装厂。可口可乐答应：建立一条新的果汁生产线以提高当地饮料工业水平，并使种植原料的农民能得到现金收入。这样到 1997 年年底，可口可乐在中国建

立的罐装厂就可以达到 23 家。

在进入中国市场的战略上，可口可乐努力寻找资金充足、有一定管理能力的区域性合作伙伴。1988 年，可口可乐将它在香港的罐装商 Swire 太平洋集团引入中国内地。Swite 太平洋集团是香港实力最为雄厚的商行。1993 年， 可口可乐加紧动作，又把马来西亚华人巨富 RobertKuok 拉来入伙。Kuok 虽说是新加入罐装行业的，但他与中国和整个东南亚地区的政企界有着无人能及的广泛联系。

与 Kuok 的成功合作要归功于亚特兰大可口可乐公司亚洲部总管道格拉斯·达夫特。达夫特一马当先，主动接近 Kuok。两人在一起打高尔夫球，外出搜罗亚洲艺术珍品。1996 年7 月份在亚特兰大奥运会期间，达夫特又对Kuok 及其家人尽足了地主之谊。于是，1995 年夏，Kuok 拿出 5.3 亿美元购买了澳大利亚可口可乐有限公司 8.4％的股份。该公司是可口可乐的支柱企业之一。多亏了 Kuok 的投资，可口可乐澳大利亚公司得以在中国顺利上马了一项耗资 6.35 亿美元的项目。该项目包罗万象，从建立一家世界上最现代化的罐装厂到建立一批批自行车运货队。

在解决各种棘手问题的同时，可口可乐还对招聘到的几万员工进行培训。在中国，可口可乐设立众多的培训项目，培训对象包括从当地的高级经理到汽车司机等每一位员工。可口可乐选拔了 60 名经理到上海进行短期培训。被选送的人员将接受金融和劳工关系等基础知识的培训。1996 年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达 200 万美元，培训人次多达 1800 人。由于中国是如此之大，可口可乐不能靠它在美国市场和欧洲市场常用的方法来操作，这样就产生了许多问题。可口可乐首先遇到的是产品分销的问题。在美国充分发展的市场上，可口可乐罐装厂直接分销所有产品，公司完全控制自己的产品，但在中国这绝对行不通。

由于基础设施落后，可口可乐公司在这里难以让经销商遵守它的规则。74％的可乐产品是通过独立的批发商进入市场的，这意味着，可口可乐公司

几乎不可能管理很多像冷柜、产品展示和定价等事情。在大多数情况下，可口可乐所能做的就是把产品运出去，然后听天由命、坐等好消息了。在中国， 为了深入人心，在当地树立起自己的形象，可口可乐不遗余力。出生在印度的亚特兰大可口可乐公司全球品牌经理维尼塔·巴利说：“我们将确定当地什么东西最为流行，然后想出一个办法和它联系起来。”可口可乐的销售队伍将设在中国的店铺整饰一新，以此向人们证明这样的一个道理：良好的零售形象能够增加销售额。在美国，公司举办了有 1.5 万名零售商参加的集会， 向大家展示公司出租的最新的冷柜和冰箱等。可口可乐的销售人员也走家串户寻找新顾客，仅在上海，1995 年一年内公司就赠送出去 10 万多瓶可口可乐和芬达汽水。撇开困难不谈，大多数市场分析人士认为，可口可乐将会继续把它那所向披糜的力量发挥下去。但是，在路途遥远、人口众多的地区， 单是快速出击还远远不够。从可口可乐和它的罐装厂在亚洲地区所投入的大量资金来看，该公司自己也深知马拉松赛跑才刚刚开始。但是，可口可乐的投资已结出第一批硕果。可口可乐宣布它已占领了中国软饮料市场 23％的市场份额，并估计最终将高达 40％。华尔街应当相信可口可乐在中国能梦想成真。