新潮迭出的台湾饮料业

每年的 4～10 月，台湾饮料业都要展开激烈的市场攻防战，各路兵马不仅要充分利用自己既有的优势产品，更要顺着市场新潮，推出年度新产品，以探索新的生机和新方向。

1993 年台湾饮料市场整体销售总值达 370.5 亿元新台币，市场整体比上年成长 7.9％。但就碳酸、咖啡、茶、运动、机能及果蔬汁等 6 大类饮料的销售来看，碳酸饮料衰退 8.3％，首度退出市场盟主的宝座。它被销售值达

123.6 亿元的茶类饮料取而代之；其次，咖啡饮料、果蔬汁均呈现衰退，运动饮料翻升乏力，机能饮料则在销量仅达 1.6 亿余罐的情况下，有 26.2％的成长，颇具发展潜力。

从 1990 年开始，台湾饮料市场销售成长幅度日渐缩小，同时，6 类饮料相互地侵蚀市场，亦造成彼此业绩的明显消长，原因可归纳如下：

跟进竞争激烈。综观岛内饮料厂商，大都有各自的明星品牌。但近年来，市场上常有异军突起的黑马，引发新潮流及跟进竞争，如：开喜乌龙茶掀起乌龙茶热战，多家厂商共炒乌龙茶产品，影响了其他饮料的销路。
产品同质性高。岛内饮料产品的发展同质性很高，往往“英雄所占市场相同”，中山大学企管所博士说：“由于竞争激烈，厂商往往运用价格策略，鼓励消费者整箱购买，以减低消费者转换其他品牌的速度及可能性。”
消费者口味多变。通常欧美国家消费者常饮用的饮料品牌约 3～5 种，台湾可口可乐公司公关副总裁表示：“1993 年我们行销部测试可口可乐广告效果时发现，国人常饮用的品牌竟多达 12～15 种。”这种现象无疑使各类饮料的生产及销售，增加更多不确定的风险或因素。

在市场产品跟进竞争激烈、同质性高及消费者口味多变的趋势下，久津公司经理说：“近年饮料产品的生命周期愈来愈短，像 1992 年一炮而红的冬瓜茶，现已热度大降。因此，现今饮料厂商新产品开发的品种要多、速度更快，生产线还须具备 9 个星期到 2 个月的机动调整能力。”

尽管新产品开发的成功率往往仅达 5％，但饮料业者为应付诡谲多变的市场，每年都有新产品的生产策略及计划。诚如：“新产品开发是业绩成长的关键。”

台湾饮料业者经过 1993 年的短兵相接，一般均认为未来在健康意识抬头的情况下，消费者的口味将趋向清淡、天然。多数业者看好茶及机能饮料，但也有部分业者认为咖啡与果蔬汁颇有成长性。

在茶饮料方面，许多业者估计，茶饮料连续成长 3 年后，1994 年市场开始进入成熟期，加入竞争的厂商将日益增加，产品口味也将日渐增多。

信喜实业的“开喜乌龙茶”1993 年营业额达 40 亿元，几乎占整体茶饮料销售值的 1/3，1994 年公司大手笔拨出 8 亿元作为广告及促销费用。在信喜持续强势进军乌龙茶市场的同时，而光泉、益华仍将坚守市场。此外，黑松今年 5 月将增加瓶装乌龙茶，掬水轩提供加味性乌龙茶，统一则增加 300cc 包装乌龙茶。业内人士一般预料今年乌龙茶将持续成长。

在乌龙茶旋风的带领下，近两年在日本成长相当快的绿茶，1993 年下半年亦在台湾饮料市场迅速崛起。

在茶饮料一片看好声中，以碳酸饮料为主的台湾可口可乐公司亦与雀雀公司合作，于今年 3 月推出紫莓、热带水果等清淡口味的雀巢水果茶。由上

述情形，不难看出茶饮市场的发展日趋成熟，目前不少业者已将触角延伸至稳定成长的功能饮料。1993 年在日本饮料市场大放异彩的胡萝卜饮料，给岛内厂商不少灵感。掬水轩于 1993 年 8 月抢先推出纯胡萝卜饮料“β Carotene”，益华也跟进推出“生活卡洛劲”。此外，台湾可口可乐公司今年 6 月前除推出碳酸饮料新产品外，也计划推出果汁新品。黑松行销处副处长表示：“未来黑松新产品开发将走品牌第一的策略，今年便将尝试以碳酸饮料结合果汁，发展新的饮料概念。”除了金车、黑松、久津等原已生产的厂商外，麦斯威尔、统一、可口可乐公司也投入罐装咖啡市场。今年罐装咖啡的白热竞争，正式宣告罐装咖啡市场已进入战国时代。饮料产品单价低、替代性高、产品信息犯滥，这促使饮料业者不断以新产品来开发新生机，但这仅仅反映了业者表面的竞争。事实上，在新产品开发的背后，业者尚须在产销、通路、物流等方面的管理做更大的竞争，近年饮料业在此三方面逐渐形成下列趋势：1.委托加工渐成趋势。近年台湾大宗物业纷纷涉足饮料业，加上新产品开发速度日益加快，使许多担心资金负担过于庞大的业者，逐渐采用委托代工的作法。2.依流通特性规划、开发产品。过去产品的开发通常以消费者定位作区分，但近年饮料业流通方式从连锁超市、连锁便利商店到餐厅、槟榔摊不一而足，业者亦须针对不同特性的流通，规划、开发不同的产品，像 900cc 及 1500cc 包装的茶饮料，通常通过餐厅等渠道销售。3.饮料业者自行整合流通渠道的成本日益高涨。现阶段，岛内饮料业经销制与直销制并行，但厂商投入直销的比例日高。因为饮料产品对消费者而言，是关心度低的消费品，中山大学企管所博士指出，“由于消费者常进行品牌转换，广告塑造出饮料品牌的知名度，并不等于品牌忠诚度，所以，饮料业者必须自行掌握店头的行销，以确保店头货架的占有，并避免缺货。”

以台湾的可口可乐公司为例，该公司只在少数偏远地区采取经销商制，其他市场均由另外成立的销售子公司直销。该直销子公司经营自动售货机、各类连锁店、特定市场（运动场、机场等）、休闲市场、零售商（一般商店、槟榔摊）等十几类销售渠道。更特别的是，该销售公司还集合了全岛 2500 家单店型的传统商店及超市，成立“可口可乐俱乐部”，强化单一销售渠道的销售能力。台湾可口可乐公关副总裁说：“主动整合销售渠道的成本的确很高，但惟有如此，才能确保销售效率及服务质量。

从饮料市场流通渠道庞杂、以及配送成本偏高、配送效率偏低的现况来看，整体产业尚有许多纵向及横向一体化变革的空间，而整合、变革的动力将来自市场严酷的生存竞争。