百事分家轻装迎敌

1996 年，可谓是百事颇不顺心的一年，在美国饮料市场上，可口可乐的份额达到了 42％，而百事可乐只有 31％，这是 20 年来两个公司份额差距最大的一次。

在国际市场上，两大对手的差距更为明显，在全球最大的 10 个市场中， 百事除了传统领地中东，其余的无一例外地惨遭失败。

与可口可乐专注于饮料业不同，百事可乐早就把手伸向了餐饮业，1977 年，百事巨资收购了必胜客和肯德基，多年经营后，百事可乐摊子越摆越大的副作用终于开始显露出来，百事旗下的这些餐饮业非但没有带来更多的利润，反而牵制了公司的大量资金。

与此同时，快餐业的另一位巨头麦当劳的成绩却极为骄人，目前，麦当劳已开设了 20000 家快餐店，分布在100 多个国家，1995 年麦当劳新开店2400余家，而 1996 年则猛增到 3200 家左右，这就意味着麦当劳平均每天在全世

界新开 10 家左右的新店，亦即每两个小时增加一家，这与肯德基所宣扬的“在

世界 70 多个国家拥有近 1 万家餐厅，全球平均每天都有一家新的肯德基开业”相比要风光得多。

其实，抛开以上的统计数字，仅在北京的街头走一走，您也会感到百事目前所面临的问题。

记者曾在北京的长安街上采访过一些消费者，他们对去年百事可乐精心策划的“蓝色计划”等一系列广告攻势几乎一无所知，倒是有几位却记起了发生在前年的“可口可乐骑在百事头上”这一令百事极为不快的事件。当时， 可口可乐把一块巨大的广告牌立在了百事可乐北京办事处的楼顶。

在北京中关村电子一条街，肯德基与必胜客在这条街的中心地带安安稳稳地吃了几年的好饭，但自从去年“M”大招牌立在附近之后，就连北京前门

——肯德基在中国的发源地，也免不了出现了那位——“麦当劳叔叔”。 北京“必胜客”的公共关系推广部经理王先生也不得不承认这样一个事

实：“有的顾客过去一个月来我们店里几次，而现在只能一个月来一次。原来在北京的市场，麦当劳比较少，现在他们的店增加了很多。”据有关数字统计，肯德基已在中国的 30 多个城市开设了 130 家以上餐厅，北京拥有 13

家连锁店，而麦当劳在中国 17 个城市共开了 126 家连锁店，北京地区仅 1996

年就新开 13 家，现已达到 30 家。

目前，两大饮料公司在国际市场的份额对比见下表：

饮料和快餐业方面的不尽如人意，促使了百事做出“分家”的决定。据百事方面强调，此次公司重组并不意味着百事卖掉其餐饮业，而是餐饮业与饮料业的分离。该公司所拥有的速食事业非常赚钱，而且前途远大，但速食与包装食品（包括饮料与零食）的经营和管理方式的差异甚大，把他们分割是为了重新设定百事的经营方针，而新成立的公司将是全球最大的餐饮业公司。正如百事集团董事长兼总裁罗杰·安里柯在宣布重组计划时所说：“我们采取这些措施的目标是大大地使百事集团的经营更为集中。我们的餐饮业务具有极强的财力和良好的前景⋯⋯我们相信，我们所有的业务都会因新成立的两个独立的、各具特点的公司管理体系而得到更好成长。”在新公司体系下，肯德基和必胜客均表示对中国市场的坚定承诺将保持不变。肯德基和必胜客将更注重在中国的业务，会将保持其领先地位放在首位并加强在这一快速发展地区的投入以保持其发展速度。百事餐饮集团北亚区域副总裁苏敬轼在谈到将肯德基和必胜客业务并入一新公司时说：“肯德基和必胜客在中国市场取得了持续的、引人注目的发展。我们将加强在中国快餐业的市场领先地位。新的公司结构亦会加强我们在中国的力量。”据了解，就在百事宣布准备分家消息的当天，该公司的股价便大涨 12％，单日上扬 3.5 美元。由此可见投资人对此有不小的信心。

就在得到百事“分家”的消息后不久，北京麦当劳食品有限公司总经理赖林胜先生向记者表示，竞争一是来自外界，二是来自自身。作为麦当劳， 不能等着外界的压力来赶着自己走，而是要自我鞭策，自己给自己加压，麦当劳的目标就是追求第一中的第一，我们每年做计划，都要做出 3 年的，今年已做出了 1999 年的计划。麦当劳从未停止过给自己加压，1996 年，麦当劳的营业额在全球快餐业中是第一位，在世界十大品牌中排名第一。再者， 竞争对顾客来说是件好事，这意味着他们可以有更多的选择，但竞争并不一定就是分流，我们曾做过一项调查，以前一个月来麦当劳 4 次的客人是 24％， 而 1996 年，这个数字上升到了 40％。

另外，互相学习、相互渗透是一个好现象，对顾客更方便了，但不能一味地仿效，而要从根本上考虑顾客的利益，为他们提供最好的服务。麦当劳不会因为与对手竞争而仓促推出新产品，而是先巩固自己的市场，市场稳定

了我们才推出了麦乐鸡。

最后，赖先生强调，麦当劳是一家专营餐饮的公司，只做快餐，也曾有人找我们投资别的项目，我们都拒绝了。经营管理上的专一化，对我们来说是大有好处的。