3M 的内部风险投资体制

内部风险投资管理，或叫新风险投资组织的概念，在过去 15 年中逐渐被一些大型技术性公司所采用。在这一期间，管理研究人员们考察了这些内部风险投资组织的结构、目的及成败原因。已有一家公司成功地运用这种新风险投资部门来鉴别和开发新技术，这就是明尼苏达采矿和制造公司，即 3M 公司。

3M 公司已有 60 多年历史，它最初主要生产研磨和粘接类制品。而公司目前的产品系列已由磨料的涂复和粘接及粘接材料，扩展到了录像带、增白洗涤剂、豆类除草剂、数字传真机、不溶水性矫形浇铸材料，以及其它许多产品。在 4 个主要经营部门有 10 类产品。这 4 个主要经营部门是：工业品和

消费品、生命科学、电子与信息技术和绘图技术。3M 公司在美国本土有 60

个机构，在世界其它地区还有 19 个分公司，共有职工 83000 人。1990 年总

营业额超过 150 亿美元。公司向研究和发展提供的经费约为其总销售额的4.5

％，这表明在过去的 5 年间，在研究和发展方面花费了 10 亿美元。

3M 公司有一个特点，即基本只从企业内部选拔和培训其经理，而很少从其它公司招聘中级或高级管理人员。公司还制定了一个极富刺激性的奖励方案，给予负责新产品和新工艺开发的人员以很高的奖励。在某些领域，为了提高生产率和职工的积极性，公司半数以上的生产决策都以质量小组的建议为基础。这种组织上的特征，已在企业内形成了一种稳定的、与职工紧密相关的环境。再加上一个积极的革新方案，这使得 3M 公司在本行业中居领先地位。

3M 公司把内部新风险投资管理当作开发新产品和经营的一种手段。最典型的是，鼓励公司研究部门的人员推广某种产品观念。如果能得到最高管理部门的支持，他们便可以组建一个组织机构，继续管理新产品的研究和发展，而这一机构则相当于设在 3M 公司内的一个小型赢利性企业。近来，3M 公司设置了技术企业部，取代过去的新风险经营部，以集中力量开发系列技术，而不是单一产品。

3M 创建内部风险投资管理的理论依据如下：

研究表明，一些特定的条件（如果存在的话）将有助于成功地开发新产品和新工艺。这些条件主要以企业家精神为中心。例如，在产品或工艺开发的初期，公司识别和支持企业家是必不可少的。公司必须正式承认革新者的作用，并给予个人开发项目的许可。最高管理部门的代表应直接支持企业家，以保证把项目置于企业的战略可行性水平，并且保证企业家掌握绝对的权力，使项目的发展不受阻碍。

在大型公司内组建新风险投资部门，提供了成功经营的条件。新风险投资部门向企业家提供了独立的环境，使其能够处理新经营开发中的不稳定和不确定因素。通过企业内建立的独立实体来处理新产品发展中的不测变化，可使母公司处于正常的和可预见的环境，这是在开拓新产品的同时又要继续经营所必需的。

新风险投资部门没有固定的构成。它们可能仅由少数几个人组成，也可能是一个很大的组织；这些人可能只从事个别产品，或者有广泛的经营概念。但是，发展新技术的内部新风险投资部门还是具有某些共同的倾向性和特点的。

这些建立的部门，是独立于企业传统财务体系的赢利中心。在一定水平内筹建和支持新风险投资部门，要由最高管理部门来决定。每个新风险投资部门由一名企业人员负责，他被称为“产品

主管”，他通常能获得由公司各方面抽调组成的专家组的支持，除了项目工程师和科学家外，新风险投资部门还应包括销售代表和战略规划人员，他们可以帮助筹划产品的寿命周期。

新风险投资部门所管理的新产品开发项目，从设想产生到产品商品化，一般要经过四个阶段。在第一阶段，要对新产品和新工艺概念进行技术性和商业性评估。新产品开发第一阶段的工作经常是由传统组织机构中的革新者和管理人员完成的。一旦证实这种概念具有经济价值，新产品开发第二阶段就开始了。在第二阶段，要组建新风险投资部门，制定详细的发展计划。在制订经营计划时，要对产品的赢利性进行分析（支持多种新风险投资部门和项目的企业，要考察新产品设想和各自预期的投资收益率，也要考察与之有关的各自不同的风险性、收益性及达到成熟期的时间）。第三阶段以从事主要产品和市场的发展活动为特征。在第四阶段，由新成立的或已有的公司部门，或者由获得产品制造许可证或脱离该公司的另一个独立企业，来推销新产品。

3M 公司的技术企业部是一个常设实体，通过上述的四个阶段，负责指导新产品设想。这一机构从公司总部的中心研究室获取设想、吸收人员。作为鼓励革新的一种动力。公司一直保持这样一个目标，即销售额的 25％应来自5 年前未曾问世的产品。

3M 公司以及其它一些采用内部风险投资管理方法的大公司，在组建和经营这类部门时，都遵循了以下基本原则：

新风险投资部门应正式组建，并有正式的文件规定其规模、宗旨、权限和活动。
企业各级管理部门都应接受有关新风险投资部门宗旨和目标的培训。
必须制订考试和审核新产品设想的评估手段和时间表。
建议在公司的投资结构中，包括平衡的新风险投资份额。
尽管新风险投资开发的开始阶段（设想产生和项目评估）费用可以从正常经营基金而不是新风险投资项目预算中支出；但是，制定每个风险投资项目的单独预算是十分重要的。
在新风险投资部门和最高管理部门之间，必须建立起开放型的联络渠道，以促进对项目进展的检查，获取有关设计、执行经营计划和项目所需要的技术建议。
为了确保新开发技术的成功普及，只有在新风险投资项目的收益大大超过损益平衡点时，才能将新技术转移到企业的其它部门。