与众不同的西南航空

90 年代初期，赫伯特·科勒尔（HerbertD.Kelleher）经营的美国西南航空公司，在美国航空业一片价格大战的凄风苦雨中，始终能做视群雄。事实上，自从西南航空于 1966 年创立之后，仅有 3 个季度营运亏损，这在美国航空史上史无前例，科勒尔也一举成了美国航空业的传奇人物。

年逾 65 岁的科勒尔出生于美国新泽西州的坎登城，父亲是“肯伯汤公司”的高级经理。科勒尔在学校期间一直是出色的球员，也曾被选为学生会主席，后进入纽约大学法学院学习。

科勒尔不但成绩优秀，而且是喜剧表演高手。当他住在格林威治村的公寓时，只要他打开大门表演脱口秀，一场速成的派对便可就此展开。日后科勒尔在各种场合嬉戏表演，进而创造西南航空公司的特殊企业文化，这些与其在校期间的“派对训练”有很大的关系。

科勒尔以优异的成绩毕业于纽约大学法学院后，当了两年法官助理，随即加入当地的一家律师事务所，成了小有名气的律师。1961 年，科勒尔在其岳父的资助下，搬到德州圣安东尼市自行开业，自此展开他风云际会的企业生涯。

1966 年，科勒尔的一个客户——一位叫洛林·金的（RollinKing）银行家，建议他在地广人稠的德州创设一家短程航空公司。精力充沛的科勒尔立即同意，这便是日后大名鼎鼎的西南航空。虽然科勒尔最初的投资仅有 2 万美元，只占总投资金额的 1/28，但科勒尔在西南航空干得非常投入。当时在德州，另两家航空公司对成立伊始的西南航空提出控诉，指控西南航空在达拉斯使用的机场有碍达福国际机场的发展。在代表西南航空诉讼的两年中，科勒尔自掏腰包支付诉讼费用，使西南航空得以支撑下去。整个诉讼事件纠缠了 5 年，西南航空终于在 1971 年正式起飞，开启了美国航空史上令人瞩目的一页。

1978 年，科勒尔被选为公司董事长，并在 1981 年，正式接任首席执行

官。那时西南航空的营运已步入正轨，公司股票于 1975 年上市。而在科勒尔“铁腕小丑”的统御作风之下，西南航空成为了令其竞争对手头痛不已的航空公司。

科勒尔不但继承了西南航空所寻觅到的市场契机——高频率的廉价短程载运，而且激励员工不断提出创意以提高营运效率与降低成本。西南航空公司一反一般大航空公司“中枢辐射”的载运系统，而专注于点与点间的载运，平均航程仅有 375 英里，平均单程票价仅需 58 美元，在减价促销时西南航空公司曾将票价削减到灰狗巴士的票价之下。西南航空的另一策略是避免使用交通繁忙的大型机场，尽量利用次要机场，使得公司的飞机不需大多等待时间即可出入机场。此外，他们的地勤人员的工作效率更是做视同业。因为没有事先定位及机上用餐服务，因此，西南航空班机一个班次的转机时间仅须15 至 20 分钟，而一般航空公司却要 1 小时。因此，西南航空的飞机平均每

天飞 10 架次，是同业的两倍以上，如此有效地运用航机使得营运成本大幅削

减。为了简化飞机安全维护与飞行人员的训练，西南航空只飞波音 737 型的飞机，省下数百万美元的训练费用。

这个被管理学者誉为“航空业界的沃·马特（wal-Mart）”的全美第八大航空公司，从 3 架飞机、3 个城市空中巴土的起始点，到今天已有 200 架

飞机的规模，并已扩充至加州、中西部与东北部的短程营运。西南航空与全美零售业盟主沃·马特的确有许多类似的地方——低价策略、高营运效率、低营运成本、顾客第一的行销观念与上下同心的团队精神。然而最重要的共同点可能是都有卓越的领导人。

和平共存是科勒尔所能接受的，可是一旦对手发动价格战或广告战，律师那种争胜的本质就在科勒尔身上显露无遗，他一定严阵以待并以牙还牙。在一次价格战中，科勒尔实在无法再降价，于是出奇制胜地免费赠送旅客他本人钟爱的“野火鸡牌威士忌”。他笑称在那段促销期间，西南航空成了全德州最大的烈酒供应商。另有一次，有一竞争对手打广告讥讽西南航空低廉的形象，旅客应引以为耻。而在西南航空的反制广告中，科勒尔亲自上阵，头顶一购物袋，宣称旅客如果搭乘西南班机而感到羞耻的话，他们可以免费提供纸袋以为遮羞用，科勒尔继而下结论：西南旅客或许更有兴趣用那纸袋来装省下的钱。

西南航空除了以低价策略作为竞争的主要利器之外，其顾客服务亦是领先群伦。很显然地，顾客颇能接受不预订座位、先到先上的登机方式。根据美国运输部所公布的数据，西南航空长期以来在顾客服务品质上领先，并拥有最少的旅客抱怨记录。科勒尔时常亲自回复旅客的抱怨函，甚至邀请“频繁飞行”的老顾客参与招聘员工的面试。

西南航空虽致力于营运成本的降低，但对于飞机的安全维护却毫不吝惜，平均机龄均比同业要低，科勒尔更声称 737-300 型号机是全球最快、最安静的商业飞机。此外，巴士式的频繁班次为顾客提供了极大的便利，使其劲敌无法与之比拟。实在很难想像西南航空如何在达拉斯与休斯顿两个城市间，每天提供八十多班次的班机。有一次，5 个医学院学生必须每周飞到邻州的医学院上课，抱怨西南的班次使他们迟到 15 分钟，西南航空居然从善如

流地将那个航次提早 15 分钟出发。

1978 年全美航空业解除条例限制，更为西南航空的扩充开拓出一条坦途。但是，科勒尔的扩充策略却一反他横冲直撞的个性，而趋于保守和内敛，最主要的原因可能源于 1986 年的并购失败。该年，科勒尔以 6800 万收购谬斯航空公司，但在他接手之后，大陆航空公司却以迅雷不及掩耳的速度，推出更低的票价、更频繁的航次，在一年之内，使得西南航空每月亏损 200 万，逼得科勒尔不得不终止谬斯的航线，这是他工作生涯中遭受的最大挫败。

不过，90 年代初期收购摩里斯航空公司却是一个绝佳的决策，这个以犹他州盐湖城为中心的小型公司，使西南航空得以进入美国西北部的市场，成为全国性扩展的前哨站。

科勒尔是一位事必躬亲的领导者，在戏谑、幽默之余，仍有其严肃果决的一面。他十分强调营运成本的控制。超过千元的费用支出，必须由他亲自批准。科勒尔声称并非他专权、不信任下属，而是为让下属了解到成本控制的重要，必须时时严加督导。西南航空早期的机票有如公车票，旅客抱怨常误以为是车票而容易丢失，西南航空的经理们本来想投资数百万买一套印制机票的系统，但有一个员工提议，何不在票上以大字印出“这是一张机票” 来提醒顾客，于是，西南又省下了数百万的费用。

科勒尔与其他的经理们，在每一季度中至少腾出一天的时间来做公司内其他的工作，可能是机场地勤人员的工作、行李搬运工、甚至是空服员，他要求经理们必须彻底了解公司的运作，因为这样才能够理清问题并给予解

决。其实，科勒尔要他的经理们

去领导、而非管理其下属，他认为一个领袖不应只会下指令，而要能听取属下的意见，择善而行，更重要的是能够身体力行。