德国电讯的英国管家

1996 年底，高盛提供服务达 8 年之久的巨型企业德意志电讯于 11 月在

全球挂牌上市，集资逾 130 亿美元，创有史以来股票市场首次公募（IPO）之最。也是在这一年，国际金融界最有权威的专业杂志《国际金融评论》（IFR）把这一年的“最佳银行”、“最佳股本行”、“最佳全球债券行”、“最佳亚洲股本行”、“最佳亚洲股票发行”、“最佳股本相关金融产品行”、“最佳与股本相关债券发行”七项荣誉全部给了这家美国投资银行。

在整个 80 年代，许多投资银行家的嘴上都挂着“全球性”的字眼，投资

银行业的竞争几近白热化。可 90 年代以后，只有极少数赢家真正得到了全球性、全功能投资银行的地位，其中便无可争议地包括了美林、摩根·斯坦利和高盛。

高盛公司的主席约翰·科赞说：“我们采取全球多样化战略，这使我们可以多渠道地获取可观收入”。如果把可观收入用数字来体现，在 1996 年，

高盛的总收入是 61.4 亿美元，税前利润达到 26 亿美元，其中多数收入来自美国市场，另有 25％收入和资产在美国之外登记。到 1996 年底，高盛作为世界级财务顾问共完成了 193 起交易，其中 35 起超过 10 亿美元，147 起超

过 1 亿美元。

高励走了一条漫长的道路，到 1997 年，高盛已经有了 128 年历史。它的

总资产超过 1500 亿美元，在美国有 11 家分公司，在世界其他国家设有 19

个分公司，公司在各地的雇员共有 9000 人。不同于自家公司股票上市的美

林、摩根·斯坦，高盛是 180 名合伙人共有的私人投资银行。

高盛每年都会有新的合伙人加入，1995 年的新合伙人中，有位我们中国人熟悉的人物——前关贸总协定（（GATT）总干事彼得·萨瑟兰。萨瑟兰不仅是合伙之一，而且成了高盛的国际主席之一和欧洲主席。

高盛公司在欧洲的业绩中，最耀眼的当属德意志电讯上市一案。

德国电讯是欧洲第一大、世界第三大电信公司，服务于私人客户、商业客户及国际客户，它 1995 年营业收入达 660 亿马克（约 450 亿美元）。德国电讯的国内业务包括 4500 万线固定电话网，全国高速交换网，240 多万移动电话用户和 1620 万有线电视（含电话业务）的用户。

在国际业务上，德国电讯通过全球一体联盟（GlobalOne）与法国电信和Sprint 结盟并提供一体化国际电信服务。它主要的战略性国际投资有：与Ameriloch 合资收购匈亚利的Matav 电信公司和印尼公司Setelindo25％的股权。在提供高技术服务如多媒体和网上业务等方面，德国电讯更是当先之马。1988 年前，德国的电讯事业还处于国家垄断之中，由邮电部统一管理，没有

私人投资和竞争。1989 年始，德国开始实行电讯业的体制变革。这年 7 月 1 日颁布了改组法案，实行政企分开和公司股份化，并逐步开放市场，引进竞争机制。几乎就在此民营化之初，高盛公司便参与其中，并对德国电讯市场的开放提供咨询性意见，在公司重组中担任非正式顾问。

1989 年 7 月 1 日德国政府实施 BDP 改组法案，该法规定将 BDP 从邮电部分离出来，邮电部成为行业管理者，同时 BDP 的邮电、邮政储蓄三类业务各自独立成为经营实体。这些实体仍是国家所有，而不是直接拥有产权与独立的财务与人事权，开始以公司的方式经营，其中电信业务实体成立电信公司，其收入的 10％上交联邦政府。高盛早在 1989 年即邮电改革第一期法案出台

的当年，就开始参与德国电讯的民营化过程并促进了德国电讯市场初步的开放。1995 年，政府实施第二邮电改革法案，电信公司进一步转变为有限责任公司，并改名为 Deutch Telecom AG，即今天的德国电信公司。公司开始具备独立的资本结构，及与民营公司相应的管理和决策结构。与此同时，民营化的计划和方案形成。1995 年 1 月德国邮电改革第二期法案出台之后，高盛向德国电讯管理层提出集中内部调整、提高利益率以使公司与民营商业化公司新身份相适应的建议。在体制转变的过程中，高盛就民营化过程提供了大量咨询服务，并协助德国政府与邮电部建立起民营化的框架。1994 年末，高盛被德国电讯正式聘任为首次股票上市全球协调人之一。高盛一边开始积极准备上市工作，一边继续提供有关咨询，如参与 1996 年德国新电信法的讨论。1996 年政府又通过了全国电信法，其中以高度透明度规定了电信业的竞争和行业管理规则，还确认了海外投资者有权持有德国电讯公司的股权，这为德国电讯 1996 年 11 月的上市提供了前提条件。规模庞大的德国电讯走向资本市场牵动着整个投资银行业，最终获得主承销资格无疑是不可估量的荣誉。1994 年 11 月，感恩节后的第一个星期五，高盛公司总裁亨利·鲍尔森在美国总部的办公室里接到电话：德国电讯正式聘请高盛出任公司未来上市的全球联合主承销之一。熟悉他的人说，这一天，成了亨利·鲍尔森职业生涯中持续的亮点！作为全球协调人之一，美洲地区承销团主承销和全球其他承销团的副主承销，高盛完成了以下任务：1.分析确认德国电讯公司资产中对潜在投资者最有吸引力的部分并予以估值。2.确定具体财务目标和红利政策。

向研究分析界和国际投资者介绍公司。
准备所有的股票发行文件，包括招股书和上市申请。5.寻找投资者，

进行预先推销和推销发行以推动需求，为股票定价并进行出售。德国电讯上市被国际投资银行业视为世界股票史上的里程碑。这不仅由于首次公募 175 亿马克前所未有，更因此举从根本上改变了德国公众的投资习惯。德国本属缺乏股票投资文化的国家，而在德国电讯的股票发行中，有 65％的融资从其母国市场完成。此种结果，不能不说是投资银行业参与创造的奇迹。恰如高盛公司的一位操作此案的投资银行家所说：“这次上市只是一个序幕。这为我们可以实现什么确立了新的标准！”对于高盛公司来说，它最宝贵的是“投资银行文化”。高盛的全球股票市场首脑人物爱里克·金布金把高盛文化概括成一系列要素的组合：团队精神，客户利益取向，非政治化，与公司共同承担的愿望和能力，平等待人等等。高盛的投资银行家们将此视为长盛不衰的致胜武器。