哈佛商规 49

管理是科学，同时是管理又是艺术。成功的企业家不应是企业的“警察”，要加强民主管理，实现所有者、管理者、员工的 “三位一体。”

韩国有一家企业，从 1983 年起，该厂决定实行一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务，这就闻名遐迩的“一日厂长” 制。该厂厂长说：“实行一日厂长制的目的是让职工从参与中体会自己在工作岗位上扮演的角色，进一步培养主人翁意识和责任感。”

实行一日厂长制的这家企业，主要是生产卫生纸、化壮纸、卫生棉和婴儿尿片，该厂的产品在韩国很有名气，不论走到任何地方都会看到该厂卫生纸和卫生棉的广告或产品，厂长因企业管理成绩显著，被韩国劳动部评为“杰出劳资关系示范工厂”。

所谓一日厂长就是每周星期三，由基层职工轮流当一天厂长，负责管理工厂的日常业务，让职工有参与全厂工作的机会，1 年多时间的实践，该厂 500 名职工中有 40 多人当过了厂长。

每周星期三，担任一日厂长的职工，上午 9 点上班，听取各部门主管的简单报告，先对工厂整个营运情况有一个初步的了解，然后陪同厂长到各部门、车间去巡视工作情况，这样，除了让一日厂长熟悉其他部门、车间的业务外，还可以借此开阔他的视野，走出平日自己工作岗位的狭窄领域，增进与不同部门之间同事的感情。

一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公文的权力。各部门、车

间主管送来的公文报告，需经过一日厂长签名批示后，再呈报厂长，厂长在最后裁决公文时，一日厂长还可以提出自己的意见，请厂长酌定。

当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、各车间的员工借阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作，并在干部会议上提出改进工作的报告，获得全体干部的认可后才算结束。

该厂第二车间有一位 22 岁的女工黄美子，她当过一日厂长后说：“受到真厂长一样的待遇，的确让我手足无措，不过这个机会让我体验了工厂的业务，过去对工厂的有些做法不满，现在反而能够体谅了，如果再给我当一次厂长的机会，我相信我还可以干得更好，不过厂长这个工作确实相当艰苦，只有过来人才能体会得到。”

这个工厂实施一日厂长制以后，大部分干过厂长的职工，对工厂的向心力大为增强，过去厂方一再强调的互相合作、节省费用不再当成口号了，这些员工都能心悦诚服地接受。

一日厂长制施行的第一年，就收到了显著的成效，一共节省了生产费用 200 万元。厂方把这部分钱分作奖金发给了全厂职工，这样做更使全体员工皆大欢喜，同业望尘莫及。

“优秀企业家能够正视现实，人与人之间开诚布公，彼此之间高度信任，因而把权力广泛分配。既不重视个人专权，也不为自身的形象、权威而绞尽脑汁，而且从不庆幸自己多么优秀，或者认为不同意他们意见的人都是错的。他们能容纳许多相互冲突，甚至彼此排斥的观点和利益。优秀的企业家为调动雇员参与创新，变革技术，采取宽松的政策，使全体雇员拥有权利，广泛参与研究与创新；给予一定的自由度，在各方面给予支持，并监督其更快实施。这样使雇员能承受来自环境等各方面的压力及不可预测的打击，并能成功的生存下去。”

在一个企业中，我们唯有靠同事和部属的支持、合作，才能成功。要想获得支持与合作，必须有领导能力，所以我们也应该说领导能力实在是成功的必要条件，成功与“领导能力”是如影相随、不分轩轾的。一个成功的企业家应该经常地提醒自己：我不是被那些地位比我高的人拉上去的，而是被我的同事和部属捧上成功的宝座的。

詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但由于 1985 年以来下放权力，所以发展相当迅速。1991 年刚刚 46 岁的最高主管史贴尔的体会是：“权力要下放才行。实际上我过去一点权力都没有，因此周围的人丝毫也不关心公司，一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”

这家公司下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，预算财务人员就只是“在旁插嘴”了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。

为了让每一位员工更有权力，公司大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工

发放学习津贴，对学有成效的，公司还给以奖学金。自从实行权利下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增 15％，比调资幅度高出整整一倍。

汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越》一书中说道：“最近 20 年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，长于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决等等。”因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。

权威，是一种感召力，它可以使桀骜不驯者折服，使众说纷纭取得一改，使邪气受到威慑，使混乱状况变得井然有序。因而，一个企业没有必要的权威领导是无法正常运转的。但是，这并不等于说要抱着业务专家不放，因为领导权威有个发展过程。前工业时代，企业领导人的权威来自他的手艺；工业化初期，企业领导人的权威来自资本所有权；工业化时期，企业领导人的权威来自职业经理的规划和组织能力；现代企业领导人的权威则要来自他能否使部下进行创造性活动不断得到激励。为此，评价现代企业领导人的优劣，必须摒弃“唯才、”“唯能”观，而把使人信服的品格、作风放在重要位置上。

所以，汤姆·彼得森和南希·奥斯汀建议用一种模式代替传统的“警察、裁判”现象，在这种模式下的领导应当是鼓动家、热心人、革新闯将的培育者、识别千里马的伯乐⋯⋯教练和导师、促进派、建议者。

美国早期的企业管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初泰罗的“管理革命”促使管理者阶层迅速发展，介入了两大对立阶级之间。泰罗认为：管理上高度的职能分离是提高企业效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的让“工人只作简单明确的工作，管理者从事计划、组织、指挥”的管理思想对美国企业建立标准化大生产方式作出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍企业进一步发展的障碍。《美国的再开拓》的作者罗伯特·瑞契批出，建立在所有者、管理者、员工三权分离基础上的管理原则的活力，现在已经泯灭，以互相分离制约为方针的管理思想已不利于企业生产要素的“整合”，必须代之以三者合作，共同追求“一体利益”的管理思想。