哈佛商规 22

从商战中冲杀过来并获胜的成功者，从他自身来说，都有一种以丰富的文化知识为底蕴的特点，并且，他们注重积极培育公司文化，从而使他们经营的事业长盛不衰。

坦德是硅谷一家著名的计算机公司，它是在一系列井井有条的管理信念和实践的基础上建立起来的。公司的哲学强调人的重要性及其文化素养的高低。“坦德公司的成员，创造性的行动和乐趣是其重要的资源。”这一伦理思想人人皆被感染，并写成人人知晓和坚信的标语来加以说明：

“卓越的公司哲学，加倍的工作努力”。“它（指公司哲学）使坦德将人与计算机合二为一”、“务必把工作干成，不管代价如何”、“坦德化，就是要使其转动起来”，这些标语被印在 T 恤衫上，贴在公共栏中，并通过言谈广为传播。

高层管理人员大约要花费一半时间来训练和传达公司的管理哲学和公司的实质。为了坦德新一代的职工，公司领导正在着手把这个哲学思想汇编成册。一位高级管理人员这样说道：“这一哲学就是我们的未来”。

“坦德公司的所作所为正在说明着产品和人员都应该融为一体的这个道理。这里的所有东西都在一起共同工作，人与人，人与产品，甚至是产品中的处理器与处理器也是如此。每样东西都在一起共同工作保持了我们所赢得的地位”。这些话并不是出于坦德的执行总经理吉姆特雷比格之口，而是来自坦德的一位普通经理人员。同样的情感，也在各级职工中有着共鸣。

坦德公司的每一位职工都在谈论一个理想的公司，一个大多数管理者愿竭尽全力来栽培的公司。用大多数人的标准来衡量，坦德公司的成功是十分出色的。它以每季度 25％的速率增长，年收入超过 1 亿美元，员工流动率几乎比全美计算机行业平均流动率低三倍。坦德公司忠诚的职工都喜爱他们的工作和公司的产品，在这种浓厚的文化氛围中，在充满哲学理念的公司里，他们接受着一些聪明能干而又富有经验的管理人员的领导。这班人马至今一直能够稳健地操纵着公司，使其以惊人的速度成长。

美国企业的成功经验受到其他国家的青睐。但究竟能从美国企业借鉴什么呢？仅仅引进其“硬件”如机械设备、技术资料等是远远不够的，更重要的是学习他们的企业文化。

每个企业都有一种文化。有时它看上去是支离破碎的，从外表上很难理解它：如一些人忠诚于他们的上司，而另一些人却忠于工会，还有其他一些人则仅仅关心他们的同事。有些企业的文化很强并富有凝聚力，每个人都知道公司的目标，并且在为这些目标而工作着。不管组织的力量是强还是弱，文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事；

从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动。正是由于这些影响的存在，我们可以认为文化对企业的成功起着重要的作用。

企业要有深厚的文化底蕴，领导人首先要予以应有的重视，并以身作则，率先垂范，他们要不断地为自己补充“文化”血液，培养文化功底。沙特石油大臣亚马尼在事业上取得巨大成功，与他从小养成的良好的读书习惯不无关系，他曾这样说：“远在孩提时代，我就开始贪婪地读书了。”亚马尼是阿拉伯人，年轻时的他除信仰宗教外，就是拼命地、如饥似渴地阅读大量的书籍，阿拉伯内部的，阿拉伯外界的，政治、经济、法律、艺术⋯⋯名方面都有研究。成年后走上政治道路，受到总理大臣的器重和赏识，与亚马尼横溢的才华、丰富的学识有很大的关系。亚马尼的法语讲得漂亮，英语也说得无可挑剔，在谈判桌上，以他特有的才华，超人的气魄与胆识赢得一个又一个的胜利。法律知识的学习，使他的思维异常地敏捷，逻辑性强，以他雄辩的口才、深邃的思想在与外商的斗争中运筹帷幄，挥洒自如，从而令每一位与他交锋的对手都翘起了大拇指。

亚马尼同时注重对其下属文化才能的培养，这正如美国企业的早期领袖，如国际商用公司的托马斯·沃森、P＆G 公司的哈利·普罗克特，约翰逊父子公司的约翰逊都认为：文化会带来成功。他们都同样地相信，职工的生活和生产效率是由其工作单位形成的。这些创业者将他们的作用看成是要在他们的公司中创造出一个环境（实际上就是文化）。在这种环境下，由于职工们有了安全感，因而他们才会作出必要的努力，并最终使企业臻于成功的境界。他们并没有魔术般的公式。事实上，他们反复试验，不断探索，以发现怎样才能形成自己企业的文化。他们始终对企业文化表现出狂热的关注。这些早期领袖人物的教导，通过他们公司中一代代的经理们传承了下来。他们所精心建立和培植的文化，无论在经济萧条或繁荣时期，始终顽强地支撑着公司，并使之生存发展至今。今天，这些公司依然保持着强大的文化，并在市场竞争中占有领先的地位。

价值是任何企业文化的基石。作为赢得成功的企业的哲学实质，价值为所有的职工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则决定了“有时是来源于企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗”的类型。事实上，我们认为，成功的企业经常是因为它们的职工对组织价值的确认、信奉和实践。

共享的价值决定了公司的基本特征以及区别它与其他公司对内和对外的态度。这样，对组织中的人来说，他们应当有了一种个性感，他们会感到与众不同。更重要的是，这样，价值不仅在高级管理人员的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成了一种实实在在的东西，正是这种把人们聚集一起的意识，使得共享的价值产生了效用。

成功的公司都有自己独特的强文化，通用电气公司的文化把任何一项企业活动都看得很认真，几乎认为每个行动都对公司有着极其重大的影响。在通用电气公司，成功是能够认真严肃地对待工作、尊重小组同事的强烈意识、对权威的敬重以及深思熟虑的意识等因素的一个函数。施乐公司有着与通用电气公司完全不同的文化。在施乐公司，成功（甚至于生存）是依赖于维持近乎狂乱的速度以及拼命干的能力，这就是施乐风格。

美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在《成功之路》一

书中指出：任何一种有关组织工作的明智方法，都至少要涉及七个变量：结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、指导观念与共有的价值观（也就是文化），以及公司现有的希望具备的长处和技巧。

这套框架促进人们能明确地既考虑到组织的战略与结构等硬件方面；又考虑到作风、体制、人员、技巧和共有价值观等软件方面，只有刚柔相济，才能所向无敌。