哈佛商规 14

总而言之，主管人就是要做好：“计划、组织、领导、控 制”四项工作，谁能好好掌握这四把管理的钥匙，谁就能开启 宝库，获取无尽宝藏；谁能好好抓紧这四条绳索，谁就能平稳 驾驶，驶向预定目标。

李·艾柯卡离开福特公司后，被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任为公司的董事长和业务主管。他到任后立即招募“福特人”，不仅招聘了退休的福特公司的三名经理，而且挖走了在岗的300 多名初高级管理人员和工程技术人员。艾柯卡花了整整 4 个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行会晤，终于将福特汽车公司主要骨干格林活尔德拉进公司出任财务主审官，以拯救公司财务的混乱局面。后来在其协助下，艾柯卡又挖来了福特的财务部业务员米勒；还挖来了福特公司的两个能干的销售经理派克和吉尔斯以及在福特汽车公司担任 20 多年广告员的贝茨及副总经理多奇；而且通过多奇又带过来一大批年轻的生产管理人员，被聘于克莱斯勒公司的各生产制造部门。结果，福特汽车公司人才大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。而克莱斯勒公司由此实力大增，为以后的东山再起打下了坚实的基础。

成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才，长于求才的赢家。

作为主管，他是介于公司总裁和下属员工之间的中介阶层。当主管是一个企业家的起步阶段，起步的好坏，直接影响到其未来进一步的发展。那么， 怎样才能做一名优秀的主管呢？

格帝认为，在现代企业中，主管的主要任务是沟通上下级关系，指导员工如何执行公司的政策以及完成公司的目标。因此，担任主管职务者最忌讳两点：对属下的态度像是驱使奴隶，而对上级的态度又像是个没有常识的马屁精。

一个经理应当忠实地执行上司交给的任务，但不是说他应该像毫无头脑的机器人那样，盲目地去执行。

美国国际管理集团创始人马克·H·麦克科迈克说：“有些业务需要慢慢促进，有些业务则应趁热打铁。明白了这一点，一个精明的经理需要更具灵活性。”

人都是会犯错误的。对于上司工作中出现的疏漏及失误，主管必须指出来。否则的话，他就是不称职的。因为第一流的总裁，宁愿属下事先指出他的错误，而不愿让公司蒙受不必要的损失。

格帝根据他多年的实践经验，总结出一套衡量某个主管优劣的法则来。他认为：

第一，必须有独立思考及活动的能力。好主管应该有才智及能力去产生、构想发展计划，制定行动方案，解决困难及适应情况，而不必不断地向上司要求指正。

从实例中我们不难看出，艾柯卡的确是位优秀的主管人才，他善于计划组织，精于领导控制，重视挖掘人才，充实公司队伍骨干。

第二，具有一定的领导才能。好的主管人才，一定要像领导者一样能统御和思考；能使属下安心工作，发挥他们的创造精神。这对公司部门的工作得以顺利进行至关重要。

企业家不仅自身要干实事，而且还要善于鼓励和带动全企业的职工发挥形象思维的能量，进行创造性劳动。“士众一，则军心结”，集中意志，共同努力，通过群众的实践完成经营指标。

以创新活动闻名于世的美国明尼苏达采矿制造公司，提出超过基督教徒行为准则的摩西十诫以外的第十一诫：“断不可扼杀任何一个有关新产品的设想”，以此作为职工的行为准则。由此，该公司每年提供的新产品超过一百项。如游泳时水洗不掉的防晒皮肤膏，外科用金属丝快速缝合的切口缝合器，抑制杂草生长的农药等。为了把“第十一诫”落实到行动，该公司还组成“新事业开拓组”，并把“允许失败”作为支持开拓组的保证条件。公司主管对他们说：“我是把你们看作一个集体委以重任的，你们试创的产品能够占领市场，就会从产品的增长利润中得到较大的好处。万一没有成功，还是保证你们的职位待遇，至少不低于目前的水平。”从而在企业中形成一个生动活泼的为实现和开拓经营目标而奋斗的新局面。

所以，称职的主管，应该积极而富有创造性地搞好“计划、组织、领导、控制”四个环节的工作，以求达到预期的目标。