要的是人的变革，要为人们发挥自己的才能创造一个合适的气 候。人才，是现代企业活力的源泉。

艾科卡是一个汽车界的奇才，他酷爱着自己的事业，有着敏锐的职业灵感，他具有当机立断的领导魄力和工作作风，并勇于负责，有一套令行禁止的严格管理办法，难怪其他公司以优厚的条件争相聘请他。克莱斯勒汽车公司求贤心切，决定不惜任何代价争聘艾科卡。公司董事长约翰·里卡多亲自出马，“三顾茅芦”，艾科卡终于被其诚意所感动，同意在危难之际接掌帅印，并且信誓旦旦地宣称：“我相信再过几年，克莱斯勒就会生龙活虎。”

艾科卡深知要收拾好克莱斯勒这个衰败摊子的关键是选准突破口。他经过调查研究，很快摸清了公司的三个致命弱点：一是纪律松驰；二是管理混乱，三是人浮于事。

看出了问题的症结，找到了下手之处，艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”：

第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位毫无建树者和把持要害部门的平庸之辈，统统撤掉，公司 35 位副总裁，先后辞掉

了 33 位，高层部门的 28 位经理撤掉了 24 位。第二斧，精减机构，压缩企业规模。

第三斧，削减雇员。他先后解雇 9 万多人，直属公司职工总人

数由 16 万削减到 7 万多人，裁员率超过 50％。

这三板斧下来，使公司扔下了沉重的包袱，清除了人事上的重重障碍，为克莱斯勒的东山再起赢得了喘息的时机。艾科卡开始集中精力组建公司新的领导班子。艾科卡认为：一个有能耐的总裁首先是他能够选出一个有才的管理班子，要有很多精明强干，勇于献身的人才能使克莱斯勒改观。

艾科卡任用新人别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。志同者，年轻资浅不嫌嫩，敢于破格提拔；能同道，年逾花甲不算老，照样委以重任。简言之，他要用的人，必须熟知他的领导作风， 对他那套管理办法能彻头彻尾地贯彻执行。他连“挖”带“拉”， 先后从福特公司挖掘了数名得力干将，都委以重任，同时也从克莱斯勒从上到下形成了以艾科卡为首的领导系统，为公司的发展奠定了基础。

优秀企业家认为企业变革动力的重要部分是人的变革，因此他们非常重视人才的选拔。在美国，众所周知的一句名言是“人是最重要的资产”。因此，千方百计地收拢人才，开发智能是美国各企业的主要战略之一，不管在哪个企业中，人与资源都作为一个重要因素而备受重视，每个公司都有自己的培训计划，必不可少地对工人进行培训，帮助工人适应迅速变化的技术革命，人事部门也争相制订和改进公司的福利计划，以吸引和留住优秀人才。经营饭店业务的马里奥特公司还开发了残疾人的人力资源，残疾人工作

比较稳定，不像一般人那样频繁调动，负责人事的副总经理凯思林·亚历山大说：“公司非常需要有才能的人，应把一切能找到的人才都收拢过来，因此，对残疾人我们也是利用人事政策吸引和留住他们而不是歧视他们。”在

美国，只要是对企业有用的人才，他们会千方百计甚至不惜重金地挖掘和留住。

艾德文·兰德非常注重人才，为了使 60 秒相机的推销能达到理想的目的，他请来了哈佛大学商学院的市场专家，一同研讨对策；在推销人选问题上，他首先瞄住了声望很高的推销能手何拉布茨，使其在推销方面显示了极高的才华。

艾德文·兰德很懂得用人的艺术，他以充分放权的方式来经营他的公司， 他相信人们为通过自己努力而得到的职位工作，表现会最佳。虽然兰德各方面的知识都比较丰富，但只要能我到顾问的话，他就毫不犹豫地去找。他把全美国最权威的科学家和华尔街一些脑筋最灵敏的人看成是朋友和顾问。兰德说：“任何一个有科研成果的人，都能把别人的下一句说出来。”

克莱斯勒公司之所以对文科卡“三顾茅庐”，是因为文科卡是一个汽车界的奇才。上任后的文科卡之所以在人事、机构上大动三斧，是因为他看到了人才之重要性，以致后来他连“挖”带“拉”，先后从福特公司挖掘了数名得力干将，都委以重任。

成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才、长于求才的赢家。要成为优秀的企业家，造就出类拔萃的企业，就必须本着求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度，千方百计的寻求企业需要的人才。

日本东京电器化学工业公司的经营管理部门非常缺乏人才，面对这种情况，素野福次郎想来想去，终于想出一种独特的租借人才的高招，即把别的公司花长时间培养出来的人才租过来，使他们在各自的岗位上发挥了才能， 公司的产品也因此渐渐地打入了国际市场，公司得到了长足的发展。

美国计算机行业中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜重金聘请经理，使公司大发利市。

该公司的创始人斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长于计算机技术，但缺乏销售能力。所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公司不惜以年薪加奖金的办法，以总额 200 万美元的重金聘请美国百事可乐公司原总经理、精通销售的约翰施库利担任本公司总经理。他到任后不负重托， 在决定接受这一聘请之前，除了同呵普尔公司进行商谈外，还花了整整三个月的时间分别同该公司的每一个经理仔细交谈，全面掌握了情况。于是他一上任，就马上提出了公司的发展战略计划，并立志要把阿普尔公司变成与 IBM 相媲美的大企业。

能否做到唯才是举是衡量一个优秀企业家的标准。有的企业家可能在某些方面有所欠缺，但是他能够通过任用适当的人来弥补自己的短处。这样， 他仍不失为一个杰出的企业家。相反；有的企业家可能本人有较强的个人才能，处处事事都想自己亲自上马，尽管他长袖善舞，经营有术，恐怕也难免出问题。企业家是自己企业的“帅”，而不仅仅是“将”，他要领着别人干， 而不仅仅是自己干。做到不拘一格，唯才是举，充分利用“外脑”，对于任何一个想要成功的企业家来说，都是不可缺少的。

闻名世界的日本大企业家盛田昭夫，在创办索尼公司的初期，虽然条件很差，却人才济济。在全公司 70 名雇员中，就有 16 人是大学毕业生。正是这些人才带来了公司的起飞。仅开业半年，他们就设计出一种适销对路的真空电压计。索尼公司在几十年的时间里能够获得很大的发展，一举成为日本的十大财团之一，其重要的一点就是盛田昭夫十分重视人才开发，不拘一格

选贤任能。