哈佛商规 57

在不断变化的世界里，只有不断地创新，才能增强自己的竞争能力，免遭淘汰。凡成功的企业，他们都有崇尚创新并尊重创新者，乐于为创新者提供创新自由的优点。他们很少给提出不同想法的人当头一棒。

以创新求发展是德国的梅赛德斯——奔驰汽车公司上下的一个流行口号，早已深入人心，也是公司在激烈的竞争中成功的决窍之一。他们大胆地科学在创新，把新的工艺技术及时应用到汽车上，不断地变换车型。1928 年生产了“纽尔堡 460”式八缸六座汽车；1936 年研制出布尔爱柴油发动机轿车；后来梅赛德丝 400、600 型高级轿车相继投入市场；1984 年初，又研制出一种小型车，这种车体积小、重量轻、能耗少，深受顾客砍迎。

奔驰公司尽心尽力满足不同订货者的需要。对于顾客提出的不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等要求，奔驰公司都给予满足。如果你到这个厂里就会看到未成型的汽车上都

挂有一块牌子，写有顾客名字，车辆型号、式样和特殊要求等。当顾客取车时，公司还赠送一辆可作孩子玩具的奔驰车模型，让顾客的下一代也能对奔驰留下深刻印象，争取下一代都买奔驰车。礼物虽小，但寓意极深。

汽车行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外型美观，是奔驰厂改造创新的总目标，为了实验这个总目标，他们坚持不懈地进行一系列研制活动。

从 40 年代初开始，他们研制改造了安全系统，制造出世界第一个安全车身，这种结构在发生车祸时，车身不会被挤瘪，司机不致受伤害。

60 年代，他们研制出 ABC 刹车系统，用电子控制轮胎，紧急刹车时不管地面情况如何，车身都能平稳，不会失去控制，滑向一边。

70 年代末，他们花了 7 年时间，研制出 190 型小轿车，仅后

车轴一项的研制就耗费了 10 亿马克。由于车轴达到了人工难以达到的精度，使车子转变灵活，直行时又快又稳，耗油量比一般车节省 12％～20％，雨刷喷嘴在低温时也不会结冰。因此，受到顾客的普遍欢迎。1982 年投放市场 4000 辆，一销而空。1983 年的订货猛增到 11 万辆。

为了不断发展新技术，公司拥有一支 8500 人的研究队伍，每

年科研花费达 14 亿马克。此外，公司还鼓励职工进行技术革新，

按贡献大小发给革新奖，最高金额达 7 万马克。

企业吐故纳新的生机所在是产品的更新换代，创造出新和质量优胜。产品的开发，一是改进老产品，指其品质得以完善或提高，这叫推陈；二是开发新产品，指扩展和增加新品种，这叫出新。这是好多成功企业运用的所谓“推陈出新”之计，奔驰公司就是明显一例。

更新换代要“快、好”，创造出新要“奇、特”，使新老产品“四世同堂”。产品的经济寿命靠更新延长。对规定产品所处经济寿命的不同阶段，应采取“引入期短、生产期快、成熟期改，衰退期转”的更新延长策略。创造新产品应视企业实际情况，雄厚者以高新技术为目标，研制开发为主；单薄者以适用、配套新产品为目标，“拿过来”再设计，或者把科研成果试转产为主。看来，更新和出新产品，以合理构成为宜。但更重要的是需要企业所有职员都有较浓的创新意识和付诸实施的创新行动。

彼得·F·德鲁克曾说：“所谓创新，不是科学、不是技术，而是一种价值。”这种价值对企业的生存与发展表现得大为突出。在市场经济的大潮中，只有不断创新，才能增强自己的竞争能力，才能始终处于不败之地。

艾德文·兰德非常注重创新，以致于他的企业不断开辟出新的路子，事业蒸蒸日上。1967 年和 1968 年这两年，宝丽来公司的股票达到高峰，兰德和家人拥有的股票价值就达 5 亿美元。

艾德文·兰德经常对他的助理们说：“我们应该担任这样的角色，能够创造出一种新的产品，一种人们根本就不会想到竟会产生的东西。”他深信创作和发明的才能并不是仅为少数人所独有，他觉得这种才能很普遍，只是一般人没有挖掘出来而已。

1947 年的一次拍照产生的灵感，使兰德发明了 60 秒相机，这次发明不

但使宝丽来公司的销售额 10 年里增长了 40 倍，并使该公司生产的软片销售量也大大增加。另外，兰德的滤光片、滤色镜、偏光片和看立体电影戴的眼镜的发明、生产、上市及其带来的高额利润都不能不说是兰德注重创新的结果。

同样，德国奔驰公司为了达到总目标——汽车行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外型美观，他们坚持不懈地进行了一系列研制活动。从 50 年代他们

研制改造安全系统，到 80 年代的小型轿车的研制成功并上市，使该公司的汽

车受到顾客的普遍欢迎，以致使 1983 年的订货猛增到 8 万辆。

美国三大经济杂志之一的《福布斯》认为，3M 公司的不凡就在于它能启发职工的创新能力。总裁鲁·莱亚一直在为培养具有创新力的企业文化而煞费苦心：“我们为发展职工独创性的思维能力和企业家精神而动足脑筋。这没有一个可供选择的范围。但我们要获得成功，就只能这么干。”

美国的另一家被管理学家喷喷称赞的企业——高新技术企业休立特·帕卡德公司的总裁比尔·休立特也对这样的文化氛围情有独钟。他说：“每个职工都希望干好工作，希望从事有创造性的工作。只要有一个合适的环境，他们就会干得很出色。”

由此可见，只有那些在技术、销售或组织方面有创新精神的企业，才能在竞争中处于领先地位，才是真正成功的企业。这些企业都有崇尚创新，并及时给创新者提供创新自由的优点。

那么，一个企业在为创新者提供创新环境方面该怎么做呢？创新力是可以培养出来的吗？

对于创新力的培养这个问题应该给予肯定的回答。因为创新力不是意味着企业一定要找到几个具有“天赋”、“灵感”或“智慧闪光”的创新者，只要企业给员工提供了合适的环境，从各个渠道不断激发他们的创新力，奇迹就会经常地出现。暂且不妨从以下几个方面探讨一下。

让员工的智力经常受到刺激。富有竞争的刺激性工作环境常有灵感的火花迸发。美国著名的贝尔实验室的 9000 名职员都是博士或硕士，他们经常聚到一块，不同专业的人畅谈自己的想法。没有人希望在这种场合被视为不学无术的人。他们都想方设法启动自己的大脑，积极思考。并且，这种把化学家、物理学家、数学家、计算机专家及心理学家聚到一起交流的做法无疑极大开阔了他们的思路，创新想法也容易萌发。一般的企业也可以创造这种刺激智力的工作环境，让职工在强烈的竞争意识中为企业献计献策。

互助创新。要强调互助合作，依靠集体力量共同开发。

德克萨斯机器公司以开发小组而闻名，也靠开发小组而盈利。这家公司共有 9000 个开发小组，它们一般由 8—10 人组成，既有车间工人，也有外聘的工程师。在这些小组里，大家互相帮助，互相关心，共同提高，为完成一个目标相互提意见，取得了很好的效果。

在惠普公司，人们相互帮助，甚至形成了“多管闲事综合症”，每个人都要把现在正搞的不管什么东西，全摆在工作台的台面上，好让任何其他人都能一眼看见它，并且过来多管闲事地摆弄它，然后指手划脚地发表意见。让出自由空间给乐于创新者。好多创业虽然大力提倡员工创新，但在实

际中每人的创新之路有意或无意地设置了不应有的障碍，创新者很难获得支持。繁杂的批复，没完没了的论证，长时间的调整与预测常常最终会使创新

者心灰意冷。惠普公司由于对史蒂芬·沃兹奈克的小计算机不感兴趣，致使他离开公司与乔布斯合伙开创了苹果公司，后来竟取得了巨大成功，令惠普公司后悔莫及。美国数字设备公司不采纳卡斯特罗的新型计算机，他也同样离开公司，创建数据通用公司，并很快发展成美国第四大计算机公司，成了原来所在公司的主要竞争对手。这两种情况均为企业没有给创新者提供自由空间所致。

让员工汲取创新必备的营养。要想使员工具有不断创新的能力，就要多给他们一些吸纳新鲜事物的机会。各种形式的培训便是一般企业所经常采用的方式。他们不失时机地教给员工最新的知识和技术，让他们掌握更多更先进的东西，这对于公司的知识风气的培养是大有好处的。经常办一些新的竞争策略、营销方式的培训班，请专家搞一些有助于企业发展的知识性、技术性讲座，这些都有利于员工的创新力的提高。出外考察学习也是效果较好的办法。美国一家广告公司，定期派出员工到西海岸的旧金山，甚至大洋彼岸的伦敦去参观美术展览，以此来激发员工的创新力。

经验说明，创新是任何一个企业要生存发展所必备的文化，一个没有创新力的企业自然会被远远落在后面，一步步走向老化或衰亡。特别在当今的大变化、大发展的年代，一个企业主管者没有较好的创新力就会走向倒退，若到了这种地步，再想力挽狂澜，怕是很困难的事情。所以，企业在运作过程中应时刻想着及时消除那些遏制创新力的因素，让创新者的空间一定要有足够大。只要有志于创新力的着力培养，任何企业都可达到相当的程序，以致企业永葆良好的发展势头，处于长胜之地。