哈佛商规 32

随时注意提高企业员工的素质，更新他们的知识，改变他 们的知识结构，这样做要比招纳新员工更有效，能使企业永葆 活力。

美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投方面，总是具有高瞻远瞩、重才惜才的特点。

他们同斯坦福大学约定，公司的管理干部和技术干部可以到大学随时旁所有关专业课程，以此来更新员工的知识。

他们规定，公司的大部分职工每周必须至少拿出 20 个小时学习业务知识。每年，惠普公司有 25％的职工可参加各种培训学习、深造。公司培养人材所花的资金占销售额的 1％。此外，公司有 700 余名专职研究人员。

惠普公司的决策者认为，“人才就是资本”，“人才就是金钱”， “知识就是财富。”

对于知识和人才的重要性，霍格认识得很充分，并给人们作出了榜样。霍格本人接受过哈佛大学商学院正规的 MBA 课程训练，他经商的策略来

源于大学学到的理论知识和商业实践的结合。他实施了一个被称为“面向未来”的策略，那就是想尽办法让所在的考陶尔德公司的经理们回学校接受他当初在哈佛接受的那种培训。和惠普公司的做法相似，他和伦敦商学院约定举办考陶尔德公司经理培训班。

他是这样告诫属下经理的：改变陈旧的思想和行为方式；不再阻止职员运用新学的知识。

霍格十分重视这种培训，他说：“经验之路是无捷径的。”即使是经理也是通过实践和学习得来的。

我们明白日本是如何在二战后的废墟上建立成了现代化的经济强国。五六十年代，日本提出了教育立国的战略，全民重视教育、重视知识，重视人才的培养，重视发展科技。

经过二三十年的不懈努力，日本挥舞着科技的旗帜最终赶了上来，并在诸多方面超过了发展了几百年工业的国家。索尼、东芝、三菱这些轻重工业产品凝结了现代高科技而赢得了全世界消费者的青睐。

韩国三星企业集团创始人李秉吉（音杰）也认为：“我们自从三星创业以来，一直花五分之四的时间来吸收和训练人才。我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质。”

三星产品近些年来在国内市场上随处可见。当看到使用三星产品时，我们的厂长经理也好，“人才”也好，不妨玩味一下李秉吉的这句话。

目前，随着改革开放和现代化进程的加快，中国企业的决策者越来越注意产品的科技含量问题，非常重视员工的知识素养，着意提高在职技术干部、管理干部的现代化经营水平。总起来说，现在要比过去强多了。有许多厂长经理或部门负责人就是因为企业重才惜才而被委以重任的。

那么，我们做得够不够？我们和国外的差距还有多大？我们该朝什么方向努力？约十年前的一件事或许有助于我们能够冷静地思考这几个问题。

80 年代后期，中国选拔了一批年轻为有、学历层次较高、具有培养前途的企业后备管理干部，在国内集中学习一段时间后，又到国外接受 MBA 课程学习。这些人毕业后，按哪来哪去的原则又回到原单位。他们中只有少数人受单位的重视并委以较合适的职务，而大部分人却尴尬地遭到冷遇，被无情地排斥在企业决策的大门外。

当时，这件事被中国青年的 4 名记者以《命运备忘录》为名写的报道披露后，在全国引起了很大轰动。正是那一次新闻轰动，才使更多的国人知道了 MBA，知道了高级人才的无量价值。

我们在此无意对当时造成遗憾的个人过多责备。那时候，我们的经济体制似乎决定了企业不需要高明的管理者，而即使需要的话，因用人体制的弊端，又大多不会轮上他们这些人的份。

现在的情况当然要好多了。中国的企业近十几年来越来越多地明白了人才的重要价值，出现了重才惜才、花钱请才的可喜现象。

我们国家在 70 年代末也提出了“教育立国”的口号，在 80 年代做了大量的工作推动这一计划，并在各个方面都取得了良好的效果。但是，我们做得还不够，要不然同样是 20 年，我们也可以像日本那样创造出阶段性的辉煌。

作为企业的厂长、经理，你是否也有类似的体会：你的企业和另一个企业同时起步，采取近似的治企方略，但最后那家企业发展了，自己的企业却

爬窝不动。在这种情况下，你就得把问题考虑得深一些、细一些。

有一个事例还可以给我们的企业经营者以启示：据统计，八九十年代以来，国家专利局有 30％的专利没有买主，有 40％的专利没有顺利地转化为生产力、产品。另一方面，却有成千上万的企业存在产品科技含量低、老化、缺乏有竞争力的项目等问题。

说到底，我们现在已经看到了我们的差距，但我们还不谙于如何缩短这种差距。

美国通用汽车公司总裁斯隆曾说过这样一句有名的话：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”

我们什么时候也敢说出如此有气魄的话？