哈佛商规 29

置之死地而后生。许多时候，顺境往往会令企业主管陶醉 其中，不思进取；也有的时候，他们会在绝境之中迸发出巨大 的能量。任何时候，企业及其主管都要保持求生的本能。

1989 年，由于大气候影响，国家银根抽紧，紧缩集团消费，彩电加收特殊消费税。加上市场疲软，彩电销售持续不畅，工商库存爆满。

在全国性电视机生产困境之中，无锡虹美电视机厂却是一枝红杏出墙来。他们经过市场调查发现：上海市民中大约拥有 300 万台

黑白电视机，已使用 8 到 10 年，到了普遍更新彩电阶段。

于是，决断出奇策：挺进上海强手如林的市场，采用黑白“贴换”彩电的销售策略。从 1989 年 10 月起，两个多月中，“虹美”

在上海销出彩电 6000 余台。20 多家商店本来眼看 1989 年要亏损， 由于“贴换”经销，转危为安，全部超额完成指标。在 1990 年“虹

美”供货会上，获得 70 万台（含彩电 15 万台）的供货合同。

在全国电视机市场疲软的形势下，“虹美”却坚挺旺销。该厂的产值、销售收入、全员劳动生产率，在全国百家大型电子企业中稳居第二位，彩电产量却跃居首位，这是他们开拓性求生创造出的佳绩。

但凡在职时间稍长一些的经理们，都会遇到这样的状况；企业经营陷入低谷，力拔难却。或由于大环境的影响，或由于企业内部的原因。

胜败乃兵家常事，赢亏也应是商家常事，对于企业出现的困境大可不必气馁。这的确是一道分水岭，跨过去了，经营照旧，甚或步入坦荡之途；跨不过去，险境就在眼前，凶险不可测。

关键是，作为一个企业经理，你有没有应付企业危机的思想准备？一旦危机来临，你又有没有信心，更重要的是有没有办法去应付？

从这儿能看出一个企业经理的成熟程度，能看出他的经营素质，也或许能看出他的业绩前景。

霍格也遇到过困境，他是怎么做的？

1980 年，霍格被推任为考陶尔德公司的董事长。但是，公司的情况却是

严峻的。公司已由原来的盈利 1.5 亿英镑，跌落到亏损 1.14 亿英镑的困镜， 过去的固定资产从帐面上消失了。

首先，霍格深入调查了公司的经营状况，翻清了公司的底子；其次，他根据实际情况裁减工人 5.6 万余人次；最后，他让公司的经理和其他管理员工学习新知识，提高管理水平。

经过一番努力，考陶尔德公司的帐面终于由亏转赢了。

从他扭亏为赢的过程中，我们或许难以直接看出到底有什么妙处。内在的东西有时是难以觉察到的，但霍格从军时的一件心理感受，或许有助于我们探究他的死地后生的奥秘。

那是 1956 年，埃及和英国争夺苏伊士运河的危机达到高潮时，霍格所在伞兵部队空降到了埃及北边的塞得港口。在进入塞得港口时，英军遇到了埃及军队的顽强抵抗。霍格们被火力压制在一个污水地附近，埃及士兵们占据有利地形，把英军包围了一夜。

那一仗，使霍格认识到对死亡时的极度的恐惧是什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。在生命的边缘中得来的人生体验是那么深刻，这种体验深深地影响了他以后的生活。

在那生死之交的时候，一个人首先感到的当然是恐惧，紧接着便是求生的本能迸发出来，他会全力以赴地采取一切可行的方式，使自己生存。

企业也是这样。当生产经营陷入低谷时，企业很轻易地站在了倒闭的边缘，企业——它的职员和它的主管——这时应做的当然是为生存而奋力拼搏。或许只有在这个时候，企业上下才能同仇敌忾，齐心协力，共度难关。只有经过一番这样的努力，在客观条件适宜的情况下，企业才能走向振兴、发达。

当然，并不是所有的人在生死之关头都能挺过来，也不是所有的企业在低谷时都能重新崛起。“人算不如天算”，光有主观热情是不够的，光有一己之努力是不行的，很多时候还须借助客观条件，创造于我有利的客观环境。