老大难重塑企业文化

沃特尔市政公司是美国芝加哥市给排水公用事业团体，它雇有 2600 名职

工，年度预算达 6700 万美元，每年技术措施费用达 200 万美元。

这些年来，沃特尔以恰当的方式执行了它的委托管理。不过，它在发展过程中也面临着很多的困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。

沃特尔所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设法把亲信人物安插到沃特尔的不大的职工工资名册之中，这样既增加经费负担，又影响决策效率。WATE 所面临的第二个问题是官僚主义蔓延——这是组织理论家亨利·明茨伯格认为影响到一切较老组织的一个问题。一般的合同需要 72 个部门分别签署，且要花近九个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。

虽然有一套现代化的计算机系统在运行，沃特尔中仍有至少 6 套的人工记录系统在分别运行。并且这些系统的反馈还有差别，没有人能肯定地说在任何时候在职工名册上到底有多少人。

沃特尔的一切业务都用高度规范的官方备忘录格式进行。日常事务的处理都用书面方式，而不是面对面的——没有写在纸面上的事情甭指望办成！到了 70 年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设

计容量，使得这个机构的效率低下愈发突出。根据联邦环境保护局的有关法规，沃特尔必须改善其设施。州环境保护局长认为，在沃特尔处于目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这一死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。尽管如此，他和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革沃特尔的过程中，亚当斯·李是个关键人物。亚当斯在接管沃特尔时年近六旬，已退居二线。他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使沃特尔中的绝大多数人受到鼓舞。

在使沃特尔恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查，调查结果并不令人鼓舞。沃特尔特别臃肿的上层建筑尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的运行，但大多数事情不论巨细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。

更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向执行主管——一名人事文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝热心政治的总经理们利用沃特尔去谋取私利。而实际上，这意味着亚当斯在沃特尔的日常管理中仅有很小的直接权力，因为每个其他人都向这位执行主管汇报，而后者能越过亚当斯直达顾问委员会。

从沃特尔的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人员的平均年龄达到 55 岁或更大。机构中人员的大部分在二次大战刚结束时就加入了，且其全部经历就是在这个机构中工作。所以由退职而伴随的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题。而在另一方面，绝大多数工作人员的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员却是富有献身精神，他们真诚地盼望使沃特尔尽可能有效地运行。

亚当斯在这一变革中的目的不折不扣地是要把沃特尔从一种倒退的、官

僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。

经过六个月的研究之后，亚当斯认为已到了行动的时机。为了重新塑造企业文化，他开始采取两个重大步骤：他聘用咨询顾问以加强这种变革的力量，并向沃特尔的主体——2600 名正式职工发布了一项备忘录，声明他开展变革的结果不会开除或解雇什么人。他说，他的目的是与沃特尔的有才能的职工们一起工作，以改进它的效能。后来人们对这第二个步骤很有争议：赞成者认为它为巩固某些基本变革赢得了时间，反对者则认为以宽济宽，有失公允，会形成不良惯性。

由 4 名咨询顾问组成的小组开始花 6 周时间来熟悉沃特尔。在这一时期结束的一次会议上，决定了变革过程的第一个动作——建立由沃特尔职工组成三个重要的特别工作组与咨询顾问们在三个一致认为成问题的领域内一起工作。所选定的三个领域是：合合、公司运行和维护、人事。

合同。大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。
运行和维护。不顾执行主管下属的职能经理们的反对，委派了对运行和维修工作负责的第二个特别工作组。3.人事。沃特尔的经理们全都认为，

由于人事方面的种种约束，所以不论问题的性质如何，事情没法按不同方式处理。

总共有 25 名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别工作组，这一动作本身在机构中引起了很大震动。沃特尔中的人们习惯于毫无保留地执行命令，因而 25 名成员全都尽责地出席了安排他们工作的首次会议。

与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、职能经理及他们的助手召开每周工作人员例会。他特意不把特别工作组人员作为例会成员，他要自己单独与他们一起工作。

特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯按此方式工作；他们中有不少人感到对新任务不适应。到了第二周，这些成员开始在他们的会议桌上侃起来了。例如，合同工作组的工程师们在曾为之工作的项目未能为操作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得知，由于工程师们未能向操作人员所为之工作的项目进行指导，加上他们交付的设备难以操作和维护，使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互联系。在其它工作组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。

到了第三周，所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辨明的问题酝酿意见。他们的建议书（在第七周时递交）由亚当斯、高级经理人员和顾问委员会审阅。在等待管理部门作出反应之际，这些工作组就已回去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成员。随着时间的推移，看来每个人都越来越专心致志于变革过程了。后来，反对设置工作组的人认为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。

6 周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是为他们的原始方案提供具体细节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注意力转向咨询顾问们关于使沃特尔顺利运行和权力分散化的建议书。他们提出：1.取消执行主管一职；2.取消各职能经理助理职位；3.建立一条业务线

（即排水和给水结构系统）；4.对于重要职能，诸如工程和环境计划等，重新委派工作人员，以期在排水和给水两个部门内建立真正的工程职能核心；

5．为新的计划系统设置计划主任这一新职位；6．设立合同管理处，以掌握项目管理和合同系统。经过评审后，此方案也得到签署。

文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按照原先的诺言，没有有解雇一名职工，人们全都各得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是一个新的经理班子。

6 个月之后，再也没有人怀疑沃特尔已经发了生了显著变化。尽管仍然有许多的文件和书面材料，但是也有了很明确的一致同意的重点，贯彻这些重点的真正的紧迫感，以及开始出现一种“我们能使事情发生”的精神。亚当斯相信，按此新模式运行一年或几年之后，新的文化将真正地巩固起来。