理性主义之光

丰田生产方式在产业界有句出名的谚语：“把干抹布再次重新绞紧。” 而且，丰田的理性主义与叫“三河”的土地有密切的关连。

丰田厂区内，有个 11 层楼的单身宿舍，就有 11 个不同的宿舍员工自治会组织。它的宗旨是要“火速训练新进人员，建立丰田良好的人际关系。”自从二次大战后，最使日本企业经营烦恼者，莫过于“虽然具备公司经

营的基本方针与公司的信条，却普遍缺乏公司的风格。”

的确，公司的基本方针与信条，只要花一天工夫就可完成，可是公司的风格不是一朝一夕可以塑造，必须经过相当岁月的洗礼才能结晶。虽然公司的基本方针与信条，可以刻意华丽地标榜，但是欲发展到一个具代表性的独特风格，则要历经长时间的磨练。同时，如无风格的公司，绝对做不出优秀的商品，更不会拥有卓越的人才。

研究所有成功企业型态的风格成因，发现其成功的单纯原理，是经得起长期的考验。

一般的技术本位、生产力、资讯集结力、组织结构及管理能力，皆是可眼见的经营资源。然而，公司的风格，则是看不见的经营资源。

全体员工参与经营

丰田的预算管理、合理化计划等，始终能够如此顺手地实行。首先是各部门算出各自的预算利润，然后总合化，提出董监事会检讨其资料。另外一方面，董监事会站在全分公司的观点，树立“至少必须有此利润”，以个别检讨其利润计划。在很多的场合，董监事会提出的利润计划，常常比由下阶层提出的还大。

如果双方提出的利润计划不同，董监事们会与负责单位沟通，使两者都能同意，使董监事会提出的计划与各部门的计划差额，努力达到合理化目标的设定。如此把现场的意见十足地纳入合理化计划，员工们自然对直接参与经营更加热诚，归属意识更加高昂。

全体员工参加的归属意识，是“创意提案制度”的一项。这种方式是丰田英二在 1951 年到美国留学，在福特工厂的管理系统中所获得的灵感。4 年前的提案件数就突破 190 万件，换算每一个人平均提案数为 38.8 件，奖金支

付高达 9 亿日元。

品管圈的数量为 5300 个小组。难怪丰田英二会长说：“单凭嘴巴讲没有用，为了燃起公司全部集团的工作欲，必须给予简洁的目标，大家针对目标努力。从业员工创意功夫的提案制度，已经有 30 年的历史。”

每年均做必要的革新

公司风格活像空气般，自然而然传遍公司的每个角落。能否确实传播全在于“公司风格的意识化”。能否有效地进行教育与研习，首先必须有“一开始就具有公司风格”的观点，使新进人员彻底实行。大学毕业者要经过 7

个月的研习，实际分配工作则要经过 11 个月。其中的两个月是工厂研习，两个月是推销研习。高中毕业的新进人员，一年间要集中在一个宿舍共同生活，配属一位前辈，对新进人员进行“一个人面对一个人”方式的指导。

丰田英二会长说：“真正的教育，是让受教育者不感觉在何时受到教育，而以身作则让其自然陶冶最为理想。欲如此实行，企业的使命或经营理念，便要十回二十回加以重复说明。换句话说，是采用反复连续安打，虽然动作

繁复，但却不失为捷径。”

其次，被瞩目的还有一项“机能会议”的做法。范围包括“涉外、销售、生产、商品计划、人事、事务、原价、品质、关系企业。”在一定期限内选举代表人员，编成一个生产团体。比如原价管理团体，以“可乐娜”一部汽车设定降低成本 15000 元为目标，大家共同来努力。

这个方式任何一个公司企业都可以办到，丰田要比别人更先达到一步才行。选出的代表带着部属说明及承认一切事实。如果是专门知识以外的问题，被选出的人没有办法积极发言，资格便立刻被取消。这种活动目的非常明显，是要打破本位主义，跨越中断的部门隔阂，制造密切关连的风气，干部与干部之间，只有全公司的经营观点。

顺应世界潮流的国际化战略

为了节约资金，提高资金周转率，减少在产品，最大限度地压低库存，丰田公司将厂内的各道工序之间关系视为供给者与消费者，设立看板，上一道工序根据下一道工序的要求及时生产产品，及时运送，下一道工序对上一道工序的产品进行质量认可，这样既提高了效率，又加强了质量管理，收到了一箭三雕的效果。堪称日本经营的典型代表，被管理学界命名为“Justintime”的生产方式。

但是，如果想把日本的经营方式通用于外面的世界是不可能的。跟福特的合作，事实上不是丰田国际化战略的退步，而是在先见之明大胆基础上建立的。首先是 1982 年 7 月把“产销合并”，是丰田汽车的新生，充分考虑到今后国际化趋势以及产与销分开的缺点，强制合并。1982 年 3 月，丰田英二社长只身到美国，与通用汽车公司交涉合作事宜，要求与世界汽车行业的第一第二合作，却并非基于现行生存的迫切考虑，而是为了超越日本的经营法则，增强其在世界舞台的生存竞争能力，把“由上而下”与“由下而上”这两种经营管理方式调和并用，并强调作好技术转移，以扩展其在境外的生产能力和销售能力，顺应世界发展潮流，使其产销稳居世界一流。