郭仕纳的秘诀

IBM 是国际上著名的大公司。然而，1992 年，IBM 成了国际上知名的“亏损大户”。不过，幸运的是，郭仕纳来到了 IBM，从而使 IBM 避过了一些人预期的“夕阳斜下”。

1993 年 4 月，郭仕纳（LouisGerstner）执掌 IBM 大权之时，IBM 的情况糟糕到了极点：前一年的亏损高达 70 亿美元，当年的亏损预计将在 80 亿美元以上。业内人士纷纷预计，IBM 的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返了。然而，仅仅是在一年之后的 1994 年，IBM 的盈利就达到 30 亿美元，1995

年度的盈利高达 62 亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关注的焦点之一。

那么，郭仕纳是怎样使 IBM 走出低谷并再露锋芒的？ 郭仕纳的秘诀在于他成功地改变了 IBM 内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，“只有当信息技术业界的人们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于用户的需求，信息革命才可能真正发生。”

上任伊始，郭仕纳即责令公司的 12 位产品经理各写一页工作报告，并准备讨论，以在第二天的会上，陈述销售计划的细节，并问他们顾客到底需要什么。“谁在同客户打交道？”他一再地向这些经理们发问，“如果 IBM 的问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。”54 岁的郭仕纳解释道。到任后几周，郭仕纳即把 IBM 最大的 100 家客户的首席信息主管（CIO）请到一家度假村，——征询他们对 IBM 的看法。这是 IBM 历史上首次由总裁亲自做的一次调研。

客户反映，IBM 难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买 IBM 的大型机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。结果，不少客户就被吓跑了。

正是出于对客户需求的理解，郭仕纳作出决策，不放弃 IBM 在大型机系统方面的绝对优势，但将大幅度降低价格，并集中力量帮助客户建立和管理信息系统。由于加强了客户服务，IBM 的硬件销售于 1995 年达到历史最高点。

郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意踢给别的部门。经理们被告知必须用自己的钱购买 IBM 的股票，郭仕纳自己带头购买了318 万美元的股票。将经理们的命运拴在 IBM 身上，经理门说：“突然间有了紧迫感，这是告诉我们‘要么跟着跑，要么走人’。”

郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在就任 IBM 总裁之前曾任美国运通公司和纳比斯科食品公司的总裁。正是在运通公司其间，他是 IBM 最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家们更能理解客户的需求。

IBM 的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用IBM 经理们的话说：“IBM 越做越好了。”