跨国企业的智囊

1996 年，虽然许多大公司在持续裁减成千上万的雇员，然而美国咨询行业却充满活力，前景美好。工商管理硕士们正以创纪录的比率被吸收到这一行业。从国际商用机器公司到施乐公司，都纷纷开办自己的咨询公司为第三方服务；一些规模较小的公司也求助于咨询员来从事公司内部无人承担的工作。这项一度简单的工作已发展成为涉及见十甚至几百名咨询员，费用高达数百万美元的庞大工程。

就在几年前，一些观察家们还在担心，咨询业尚未完全成熟，每年的增长速度最多不超过 5％。现在，像箴言公司和库珀斯—利布兰公司这样的咨询机构，都大呼任务太多，应接不暇，以至于不得不回绝掉一些客户。咨询业的领导公司预计：咨询业两位数的增长速度至少可持续 5 年。1993 年，大约 8 万名员工——从全球性大公司到在地下室通过传真机工作的个体户——

提供了价值 170 亿美元的咨询服务。

以咨询业的忠实客户美国电话电报公司（AT＆T）为例，仅 1993 年，这家电信公司用于“咨询及研究”的费用就多达 3.471 亿美元。1990 年，咨询界权威麦金西公司仅收入 840 万美元，而在 1993 年该公司就从 AT＆T 中获利2490 万美元。与哈佛商学院的迈克尔·波特合办的咨询机构箴言公司从 AT

＆T 收入 5850 万美元，几乎接近它 1993 年总收入的 2/3。安达信公司收入3610 万美元。

一些过去很少寻求外界帮助的企业如 P＆G 公司也与咨询部门签订了数百万美元的合同。甚至有些正在重建的国家也加入了寻求咨询的大军。保加利亚最近给设在芝加哥的卡尼公司一项任务，用 14 个月时间为它的电力工业制订出发展战略。

然而，花这么多钱请顾问的效果究竟如何呢？当然，在那些处境困难，发展不景气的——如美国运通公司、数字设备公司、通用汽车公司及西尔斯·罗巴克公司等——公司中，麦金西公司担当了重要的角色。举例来说， 80 年代通用汽车公司那场不成功的结构调整正是麦金西公司起了关键作用。

有种说法是：在某种程度上，咨询人员给市场提供新点子和管理时尚，进而招致更多的咨询活动。这使得经理们担心对手已掌握了某种新式的威力强大的魔法——所以他们只好也给自己买了一点。

但咨询业红火的主要原因是：大公司们为了安安稳稳地渡过全球性的发展、组织结构的重新设计以及缩减生产这一道道的难关而寻求咨询员帮助，以减少调整所用的时间和费用。库珀斯——利布兰公司正在帮助埃冯产品公司、海因茨公司及汉堡包大王快餐店打入中国市场。AT＆T 公司正雇用麦金西公司帮助自己奋力开拓全球业务。

实践表明，旧式的咨询丝毫不起作用。旧的模式是高级经理们叫来咨询员。4 到 6 名年轻气傲、自以为无事不晓的工商管理硕士们，他们组成一个小组和数十名经理进行面谈，然后在 4 到 6 个月的时间内，花掉数十万美元，提出一份报告。但报告交上来后，很快被主管抛诸脑后。双子座公司的古尔拉特承认：“过去，你所表达的见解有时不切实际。我的报告完成后可能被采纳的部分仅占 25％到 30％。”

咨询业现在正改变方式，以便向客户提供更多有价值的东西。他们组成

有客户公司经理们参加的小组。大家一起工作，分析问题，探讨解决办法。过去非常集中的业务已发展成围绕着战略、运作、组织及技术等问题的长达18 至 24 个月的庞大工程。而且这些由咨询员与客户共同组成的小组，不是写出一份报告，而后束之高阁，而是共同进行实质性工作并收到效果。

例如：马萨诸塞州的通用咨询公司为坦尼科公司进行咨询服务就采用这种方式。同这家咨询公司紧密合作的坦尼科公司副总裁说：“他们几乎要变成这个组织机构的一部分。他们干脆就住在你的办公楼里。”

由坦尼科公司职员和通用咨询公司的咨询员共同组成的小组逐一检查公司的各个部门，试图测算通用咨询公司所称的“质量成本”，或者说由低效率和失误导致的公司损失。他们的目标是：将此类成本降低到公司年收入的10％以下。摩托罗拉和施乐这样的大公司都把这一指标作为经营基准。迄今为止，坦尼科公司已将它的质量成本由 20％多减为 14％或 15％，使最近两年的业务收入增加了 4.61 亿美元。每个月，通用咨询公司的两名负责人阿蒙德和唐纳德·费根鲍姆都要参加坦尼科公司的工作情况评议会。数据系统公司的负责人表示：咨询员融身于客户公司之中，执行没完没了的任务的做法，将成为一种标准的服务方式。他说：“我们同客户的联系会持续 5 年、10 年或 15 年，这其间有许多工作要做。”

有些观察家担心长期合作将有损于咨询业的利益。咨询员的关键作用之一在于他们能用全新而公正的眼光看待公司的问题。但如果他们以小组形式，同客户紧密结合，连续工作数年，情况就会不同了。一位著名的咨询员说：“当外来人在事实上成为管理层的成员时，他就可能丧失洞察力。”

例如，80 年代波士顿的贝恩公司提出了“关系咨询”，即咨询员作为半个公司人在公司里驻扎几年，巴克斯特国际公司的前任经理们说，贝恩在他们公司里的参与是如此有权威，以至于在实际上，咨询员成了生产经理，他们置身于公司的内部决策之中。

现在许多咨询员都说，过去长期关系之所以失败，一个原因是咨询员有时想取代经理们的作用。而且为了保持取代作用，咨询员感到有压力，因此有时被迫把自己的服务吹得天花乱坠。

现在，传统上的前期准备工作，如“诊断”一家公司，已变得相对便宜。随后，当咨询员指导公司实施运作，以及被咨询公司的机制及文化的大规模转换时，其咨询费每年可高达数千万美元。“合同金额越来越大，期限越来越长，工作也越来越复杂。咨询公司需要更多的人手，并能对企业发挥更大的作用”。1991 年当通用电话公司找到波土顿咨询集团公司帮它重新设计过时的电话系统时，支付了 240 万美元。第二年当策划和早期实施方案出台时，

咨询费用猛地超了 1090 万美元。

另外，当咨询员愿意把他们所知的一切教给客户时，工作会最出色。波士顿咨询集团的克拉克森说：“你不能让咨询员只管想，客户只管做。”

有些公司在公司内挑人试着组成自己的内部咨询小组。杜邦公司里掌管着 50 人的内部咨询实体的特里·恩尼斯说：“其实，深入一家公司削减它的开支并不困难。但要改变其工作流程并持续下去就不那么容易。能帮你做到这点的咨询员极少，这只有靠我们自己。”

由于给亟待解决的管理问题带来了客观态度、成功经验、专门知识及人力，因此管理部门为此花一笔钱是划得来的，为 AT＆T 购买咨询服务的董事说：“这笔钱的大部分被用来帮我们更快地进入全球市场。如果让我们自个

干，费的时间就会长得多。”

P＆G 对它最近利用咨询员提高全球运作效率也持类似的观点。因为不知如何系统地消除管理部门间的层次，这家公司便聘请了布兹—艾伦公司的一个小组。负责这项任务的 P＆G 公司执行副总裁说：“我们自个干就很可能步履蹒跚。”和眼下许多公司不同的是，P＆G 很大程度上自己决定何时完成咨询。它只让这项工作进行 1 年左右。利用咨询员好比“人们短期内使用拐杖”。

由于咨询工作时间越来越长，费用越来越高，客户的选择也越来越严格。他们在雇用咨询公司前做更多的准备工作，并坚持咨询效果必须可见。例如，当英国电信公司着手做出巨大努力以转变自身文化时，它挑选一家咨询公司竟花了 6 个月。以常务董事迈克尔·佛尔为首的一个 5 人领导小组，把在初

审名单上的 16 家大公司最后压缩到 3 家：麦金西公司、安达信公司及双子座

公司，而且英国电信公司要求每家公司至少有 3 封客户推荐信。

为赢得这项工作，双子座公司向英国电信公司递交了 10 封推荐信，包括北美、英国、法国、德国、意大利及加拿大客户写的。它还保证让英国电信公司亲自挑选咨询员中的精兵强将去干这项工作。英国电信的经理们参观了包括贝尔大西洋公司在内的 6 家双子座公司的电信业客户。直到 1993 年 5 月英国电信公司才同它签订了合同。

咨询业也许还会繁荣一段日子，要知道这种新一代的、客户更多、费用更高的咨询模式是否会比以往那种比较粗浅的模式取得更好的结果，还为时过早。

资深人士总结出咨询业的 5 大趋势如下：

猛增的费用。任务所需时间的加长导致费用猛涨。大公司每年支付上千万美元咨询费的情况已司空见惯。有些大规模工程 5 年内的咨询费甚至可

能高达 3000 万到 5000 万美元。

混乱时期的向导。经理们都在抓变革的问题，咨询员发现兜售新念头新主意比以往容易。当今的咨询业中，预测人员仍继续寻找另一个大点子。人们期待听到更多增长与转换的话题。
向恐惧开战。为消除怀疑，咨询员逐渐和经理们并肩工作，分析运作，起草建议并实施变革。那种由外来特别小组独自工作，咨询人员只把报告起草出来就走的日子一去不复返了。
紧急关头挺身而出。为填补由削减人员引起的管理断层，以前由职员做的一些工作，公司现在让咨询员去完成。于是咨询员们就作为经验丰富的临时工来代替被削减掉的公司主管及经理们。
不断扩大的任务。为进行一些大的变革，咨询员越来越多地应聘完成长达数年而不是数月的任务。过去仅限于解决焦点问题的某个领域的项目，而现在常牵涉到战略、运作、组成及技术问题等各个方面。