从“技术第一”到“市场第一”

本田汽车公司，这颗在 80 年代日本汽车业蓬勃发展的潮流中脱颖而出的灿烂明星，是一家以其卓越的发动机技术，以及它那传奇式的创始人——本田宗一郎而闻名世界的大公司。然而进入 90 年代之后，日本泡沫经济的破碎却使得这颗新星开始逐渐暗淡：1993 和 1994 年，本田汽车公司赖以生存的轿车出口量持续下降，使得本田的轿车销售额也全面下降，1994 年，本田汽车公司的销售额在日本汽车公司中竟滑落到马自达公司之后，仅名列第五位！本田公司已有了某些严重衰退的兆头！在这个危急的关头，公司的新领导上任了，他就是信弘川本，本田公司的首席执行总裁，一位立志要让遭到重挫的本田公司重现辉煌的人。

信弘川本敏锐地意识到，在本田公司的鼎盛时期，公司的领导层就好像坐着顺风船一样，他们所做的每一件事都能获得极大的成功。但是现在环境发生了巨大的变化，本田公司也就必须相应地进行重大的改革。信弘川本知道时不我待，因此他力求用最快的速度推行他的改革方针，以赶上时代的步伐。正是因为他卓有成效的措施，本田公司在短短的几年中果然发生了许多重大变化，整个公司开始重现生机。

信弘川本是一位性格刚毅、而又永不满足的人，他总是面带安详的微笑。但从本田公司的每一项决策和每一个战略变化中，我们都不难发现这位总执行官的深刻的眼光和思想。在走上公司第把交椅之前，他是一名工程师，成功地执掌着本田的一级方程式赛车计划。年逾花甲的他执掌公司帅印后，曾经一遍又一遍地思考着如何通过公司工程设计的特长促进公司的发展。他指出；“指引这个公司 40 年的传统现已不能正常运作。我们对顾客的注重是含糊不清的，这一点必须搞清楚。”

信弘川本所指的那些“已不能正常运作”的“传统”有很多，其中有一条就是创始人本田宗一郎先生笃信的“技术第一”的口号。1991 年本田宗一郎去世之前，信弘川本拜见了他并说出了别的总执行官不敢说的话：“公司必须进行改革。”他回忆说，本田先生太注重工程学了，他之后的人都按他的方式思考，这种思考反而使得“市场第一”的简单法则变得模糊不清了。而现在，在信弘川本的领导之下，本田正在探索着另一条道路。多年来

本田的成功都是在它的工程师们的驱动之下。他们把在设计一级方程式赛车上所取得的经验运用到其轿车产品上。但信弘川本早就意识到工程师们太沉醉于他们自己的目标，设计的轿车难于建造，成本太高，又不能迎合买主的口味。所以工程师们被赶下了“驾驶员”的位置，而把“钥匙”交给了制造、营销人员。

取消工程师们高高在上的地位是一种大胆的想法，这使那些纯粹汽车主义者感到害怕。但信弘川本对顾客和市场的注重是一项长久的转变，它将把本田从二流汽车制造商的位置提升到全球性的大制造商、大市场占有者。其实，信弘川本不是无视工程设计，而是要在全公司加强它。本田还有一个与众不同的传统，那就是在世界各汽车公司中，本田所走的那条独特的道路， 它制造的摩托车比轿车多，而且根本不制造轻型卡车。不生产卡车使本田在90 年代初陷入困境，因为这意味着错过微型面包车和跑车兴起的机遇：本田的经理们眼睁睁地看着丰田公司的“陆地巡洋舰”和三菱的 Montero 型车在汽车展销会上大放异彩。

在本田艰苦拼搏之际，使它维持生计的是它的摩托车制造业务。尽管摩托车业在美国和日本早已成熟而且饱和，但在印尼、中国、泰国的发展却方兴未艾，这里反而成了本田公司的命运所系。尽管摩托车业的销售额只有轿车的 1/5，但在过去的 3 年中，本田的摩托车创造的利润却比轿车要多。

针对这种不正常的局面，信弘川本果断地决定：发展跑车产品。以致于后来在本田公司复苏的过程中，很大的成功就是它在跑车热中制造出的一种传奇式的产品：这是一种以轿车为基础的更小的体育用车，给人以一种有身价的激动感，而且迎合了日本拥挤的道路。新的车型被日本人称为“重塑型车辆”，包括有大型阔体轿车、微型跑车及四轮驱动的体育用车。像美国人在运动鞋上喜好变化无常一样，日本人对轿车的喜好也是朝三暮四，因为日本人喜欢追逐时尚，而他们发现这种“重塑型车辆”风靡一时。本田公司飞快地把它们推向了市场——从设计到制造才不到 18 个月——而且它还能随时跟随变化着的时尚。

为了达到这种高效率的水平，信弘川本花费了很多精力。他实施了一项使各部门交流标准化的计划，并为它起了个很有美国味的名字：全面质量管理。与此同时，他还努力摆脱公司缓慢而目标分散的管理，他开始着力强调个体的主动性，制定了一套新的表彰体制以鼓励个体表现。虽然这套方案完全奏效需要时间，而且每个人都对此半信半疑，信弘川本却毫不动摇，因为他清楚自己的目标，并对此胸有成竹。

信弘川本的最初目标是迅速摆脱本田在日本市场的被动局面。像其它日本公司一样，本田也实行了工作终身制，它需要加大生产以保证工人都有活干。尽管本田在衰退时期把一些安装线工人转派到了销售子公司里，但它却没有裁减过任何员工。信弘川本认识到，以往本田公司重视国外市场、轻视本国市场的一贯做法，实际上使自己吃了大亏。本田把 70％的精力放在了“世界通用型”轿车上，而只把 5％的精力放在专为日本设计的轿车上。但像Accord 这样的轿车却从没有在日本畅销，它的以功能取胜的风格少有吸引力。现在，本田只把 35％的工程预算花在“世界通用”轿车上，而把 30％的预算放在面向日本市场的车型上。

新的举措产生了巨大的效果。今天，本田 60％的新车销售额都来自于“重塑型车辆”，而两年前它还只有很少的比重。那些追赶时尚的买本田车的年轻人成了人们羡慕的一族，他们成了本田未来的用户群。

在信弘川本的精心料理之下，本田公司发生了令人瞩目的变化。在东京公司总部，销售人员身边挤满了年轻的顾客，他们呷着咖啡，看着音乐电视， 摸看着新的车型。本田的股票在东京证交所里十分红火，到 1996 年 6 月 30 日为止的 12 个月中，已上涨了 157％。作为日本最年轻的汽车制造商，本田已名列《幸福》杂志评选出的全球 500 强企业的第四十六位；它的 440 亿美元的销售额已使它跃居世界级汽车制造巨人之列。在日本汽车公司中，本田现在已超过了势头强劲的三菱公司而排名第三。1995 年上半年其轿车的销售份额为 10％（丰田为 38％，日产公司为 22％）。本田的成功还不只局限于国内：在美国——本田最大的市场——轿车的销售数量已经从 1995 年上半年

的 295113 辆上升到了 1996 年上半年的 350028 辆。而且，作为第一家在美国

建立汽车厂的日本汽车公司，它 1996 年在日本本土之外制造的轿车数量为

996100 辆，已超过了它在本土制造的 975000 辆轿车的数量。