吉伦哈马和他的卡尔马模式

1971 年，年仅 36 岁的皮尔·吉伦哈马获选为瑞典最大的汽车制造厂—

—富豪汽车公司（也译为沃尔沃汽车公司）的总经理。在他的领导下，富豪公司脱胎换骨，向着综合化的企业集团方向快速发展，并在 100 多个国家建立了销售点和雇佣工人。特别有影响的是，吉伦哈马在企业扩展过程中兴建的、被称为“卡尔马模式”的新型工厂，已经成为世界企业界纷纷议论和研究的热门课题。

吉伦哈马非工业家出身，他曾在纽约当过律师，后又接替父亲成为瑞典最大的保险公司的首脑，并表现出了他杰出的经营管理才能。吉伦哈马走马上任后，很快宣布要对该公司进行彻底改造，要实行一些使全球性生产方式变化的革新措施。不少人对此嗤之以鼻，说他口出狂言。吉伦哈马却成竹在胸。上任以后他首先对公司作了一番全面考察，很快发现工业体系受到劳资问题的严重困扰。在工厂里，工人的工作时间越来越短，工资越来越高，但是他们的工作并未表现出热情，反而有一种令人担忧的厌倦情绪，好像工作条件改善得越多，工作越没有热情和效率。吉伦哈马找到了改革的突破口， 他决心要让工人的热情迸发出来，让企业重新焕发出活力。

吉伦哈马改革的思路是从对现代化的生产作了剖析开始的。以汽车装配为例，一百多年来，亨利·福特所创立的装配线，经工程师们不断改善，已成为世界上最有效率的生产方式，可是机械化的操作使人陷于麻木状态，长年累月工作积极性自然不高。虽然富豪公司作过一些努力，如在哥德堡市附近设计、建造的现代化工厂，就是从工作的舒适和安全角度设想的，但是工人依然常因小故而擅自罢工，旷工现象日益普遍，工人每年的流动率在半数以上。吉伦哈马感慨地回想起 20 年代末期公司刚开业时的情景，那时工人热心于工作，而且像手艺工匠那样全体紧密配合在一起工作。吉伦哈马设想， 如果把现代化装配线的成本效率与旧式工厂中那种精诚合作的精神结合起来，是否可以改变工厂现有的状态呢？于是，一种全新工厂模式——卡尔马模式，应运而生。

在卡尔马厂内，设有几十个小工厂，每个小厂人手都相当于一个旧式工场的人数。以 10 至 25 人为一组负责一个工作站。一组工人只要能在指定时

间内（通常是 20 至 30 分钟）把指定数目的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，那么组内的其它一切工作均可自行作主，包括工人可以自由地转换不同的工种。这种方式再加上自动装置和电脑控制，使汽车装配成了一件轻而易举的事。1984 年 2 月 8 日，“富豪”第一辆 164 型汽车的空壳形式进厂， 出厂时便成为一辆完整的汽车。这样，即降低了成本，又避免了人为的忙乱和阻塞现象，减轻工人的劳动强度。而且工人劳动感到心情舒畅。

对小工厂的形式他解释道：电脑技术的运用显示大工厂优越性的时代一去不复返了，未来是小工厂的天下，因为小工厂操作灵活，能够在一夜之间把生产线改变。事实证明，卡尔马厂代表了未来发展的趋势。1984 年 2 月， 一项权威性研究报告为吉伦哈马提供了无数令人兴奋的统计数字：卡尔马厂制造一辆汽车所需的人力和时间节省了 40％；生产工人的流动率降至 5％， 白领职员的流动率更降至零；在检验站查出有问题的数目减少了 39％；卡尔马厂装配一辆汽车的成本比别的厂低 25％。根据调查，工人们大多欢迎这种小组制度。吉伦哈马的改革给公司带来活力，公司利润逐步上升，裁员现象、

工人流动现象极为少见。这一试验使卡尔马厂建厂以来从未发生过罢工，资方也只开除过一个工人，工会在瑞典虽然势力强大，但却一直都和资方合作致力于改善这项制度。

吉伦哈马在总结卡尔马厂的经验时说：当初在开办卡马厂时，有人指责这个计划行不通，是奢侈浪费。他反驳道：使工人觉得工作更有意义的措施绝不是奢侈的行为，而是一种必要的措施。他说：认为自动化使工人变成行尸走肉的说法荒谬不堪。相反，机器越先进、复杂，工人越需要有高度主动的精神，否则技术问题还要请专家解决，造成不必要的时间的浪费和资金的损失。

有关卡尔马厂的研究报告公布之后，引起世界各国企业界的关注，许多国家和地区的工商企业管理与研究人员都前来参观。卡尔马模式不仅成了富豪公司的建厂准则，而且一些国外企业也加以效仿。卡尔马厂有许多技术和工序已取得专利，一些向该厂供应原料的厂商也取得其特许权。

富豪公司如今已突破只经营汽车制造的局限，向着多种经营的综合性公司发展。公司已参与开发北海石油，并生产约 1500 种罐头制品。

吉伦哈马还雄心勃勃地拟定重整欧洲工业的计划，即与菲利浦、快意等西欧一些大公司领导人组成一个非正式委员会，旨在制订可激发旧大陆创新精神和经济进步的全欧性具体计划。他还酝酿筹建一所泛欧大学，以统一目前在欧洲各国无谓地重复进行的研究计划。富豪公司虽然是瑞典最大的汽车制造公司，但在欧洲还算规模最小的，因此一些墨守成规的人以及他的商业对手对他加以冷嘲热讽。可是吉伦哈马却充满信心。