“北欧”再度腾飞

北欧航空公司由瑞典、挪威、丹麦三国航空公司联合而成。客运业务遍及 50 多个国家近百个城市，同时还兼营旅游及旅馆业。经营业绩引人注目。

然而，到了 70 年代中期，由于航空业竞争激烈，公司连年亏损。在员工频遭解雇、服务每况愈下、负债累累的危急时刻，公司董事会聘请了瑞典人卡尔森担任总裁。

卡尔森不负重望，1981 年上任，不到两年，就扭转了 1981 年财政年度亏损八百万美元的局面，而且在截止于 1982 年 9 月的财政年度中，创收益

7100 万美元。自此，北欧航空公司利润不断上升，声誉鹊起。公司赢得了《航空运输世界杂志》的全球最佳航空运输奖、乘客服务奖。卡尔森本人也被美国《商业周刊》称为“进取快速果断的管理者”。

卡尔森认为：公司的真正财富是满意的旅客。旅客希望被作为个体来对待，而公司一线服务人员是单个旅客与为其服务的航空公司之间的联系纽带。公司的希望归根到底决定于这些人员，决定于这些人员为旅客服务瞬间的质量。卡尔森称之为“真理的瞬间”。当然，作为企业的主要领导人，他的工作不是直接使旅客满意，而是成功地发动公司其他人尤其是一线人员使旅客满意。卡尔森上任之时，首先面对的是一个庞大的官僚集权机构。机构层次重迭，从最高层向基层传达指令需过五关斩六将。在这种金字塔式的权力体制下办事，不仅手续繁杂，浪费人力，而且由于需要逐级请示，难以调动职工的积极性。

卡尔森首先温和而又坚决地撤掉以往的自上而下的重迭机构，设计出一种平等的新组织，疏通言路，充分尊重各级员工的各种意见。卡尔森深受卢棱“契约论”的影响，认为“上级的权威是由下级赐予的”，“一个政治家拥有自己的选民，一个企业家（总裁）也拥有自己的选民——员工。”他们虽无权选举总裁，但可以“选择”将工作做好还是做坏。据此，卡尔森设计了一套方案，使员工能据以采取行动。例如，最优先的是安全，第二是准时起落，第三是其他各种服务。因此，如果为了准时起飞而不顾安全，就不是在这套方案内行事。如果只为了两箱肉尚未搬上飞机而延误起飞时间，同样也是未按这套方案行事。他给员工一套行事的方案，然后让他们在方案内大胆地自行作主。改革之后，公司职工积极性大为提高，“回头客”明显增多，有两件急旅客所急的事例还被航空界传为佳话。

一件是一位美国商人“无票”上机的事情。

美国商人茹蒂·彼得逊住在斯德哥尔摩市的国大旅馆。这天，他将陪同一位同事乘北欧航空公司航班去哥本哈根市开会。飞机将由斯市北部阿尔兰德机场起飞。

抵达机场后，他才发现机票忘在了旅馆。当时他记得把机票放在桌上后去穿大衣，但转身就忘了再拿机票。

众所周知，无票不能登机。所以，茹蒂·彼得逊已做好了无法登机、放弃开会的准备。当他将情况向售票员讲明后，回答却是出人意料的。

售票员笑着说：“彼得逊先生，您别着急，这是您的登机牌。我先在这儿放一张临时机票，请您告诉我您在国大旅馆的房间号和哥本哈根的地址，余下的事由我来处理。”

当茹蒂和他的同事在候机室等待飞机起飞的时候，售票员往旅馆去了电

话。旅馆服务员检查了房间，正如彼得逊先生所言，在桌上找到了他的机票。售票员立即派车去取票。司机拿到票后，又直接将票交给了售票员。说来也巧，他们的行动是如此的及时迅速，以至于机票取到时，去哥本哈根的飞机尚未起飞。当机上乘务员走过去平静地说：“彼得逊先生，这是您的机票” 时，这位不知坐过多少家航空公司飞机的美国商人惊叹不已。

如果这件事发生在卡尔森改革前的北欧航空公司，售票员最可能的做法是严格按照公司规定：“无票不能登机”来执行。乐观点的话，最多也是售票员将此事请示值班经理，如此一耽搁，茹蒂·彼得逊肯定要延误班机了。

另一件是发生在飞机上的“配餐”的故事。

一天，北欧航空公司的一个飞越瑞典的航班，因大雪而延误了不少时间。为了对这种情况负责，乘务长自行决定为旅客供应咖啡和饼干，以弥补延误给旅客带来的不便。根据以往的经验，免费供应大约需要多加 40 份小吃，于是她到配餐间去订餐。

北欧航空公司配餐间的负责人拒绝了她。因为按照内部规定，每班的配餐量是固定的，不能多订，负责人是不可通融的。不过乘务长并未因此而让步，她看到旁边停着的一架芬兰航空公司的班机。于是，她找到芬航的同事，拜托他代订，“用你的名义订购，钱由我来付。”这样，她用现金从芬航那里把 40 份小吃买下来，亲手送到顾客手中。卡尔森知道后，肯定并表扬了这位事务长的服务精神和做法。

北欧航空公司以其高效、优质的服务赢得众多顾客的好评，终于，北欧航空公司再次腾飞了。