没有国王的王国

w.L.戈尔伙伴有限公司由美国爱达荷州的威尔伯特·戈尔于 1958 年创建，是一家以生产合成纤维为主的制造商。最著名的产品是戈尔—特克斯薄膜制品，广泛使用于运动服、帐篷、宇航服甚至人造心脏瓣膜。

该公司是一个非常奇特的公司，在这里，没有等级，没有称号，也没有任何能显示传统公司特性的其他“权力主义束缚”。“在这里我们并不管理员工——他们自己管理自己，”威尔伯特·戈尔解释道，“我们并不试图让一位伙伴去适应某个职位。应该让每一位伙伴去找到一个喜爱的工作，并为公司的发展作出贡献。”那么，他又是如何去做的呢？效果怎样呢？还是让我们一步一步地去揭开这个迷团吧。

w.L.戈尔公司是一个由戈尔创造出来的“网络组织”，其中的每个伙伴

（没有人被称为雇员）都被准许创设自己的工种。“在这里，不需要有上司，不需要进行工作分配，不需要制定管理方针以及诸如此类的事。必要的功能可以通过对目标的自发责任和普遍认同来组织实现。”伙伴们以“小组”结合在一起，从事特别项目的工作以及完成日常的各项任务，而且各小组的目标由他们自己确定。他们虽然没有指定的上司，但是据戈尔说：“自然的领导人”会逐渐形成，这是根据“知识、技能、勇气、热情、优势、奉献、历史地位以及其他非客观的也许是神秘的因素”来决定的。

当然，戈尔的这种非正统的管理制度也存在一些问题，他承认公司的新成员有时要经过一段时间才能适应其网络组织自由的工作方式。“绝大多数人都是在权力主义的环境下成长起来的：他们的父母是家里的权威形象，而老师则是他们在学校时的权威。他们习惯于被告知去做些什么，对于网络体系，他们必须作出一种调整。”

但是，据戈尔说，这个问题远远被网络体系对那些确实适应过来的雇员们所产生的激励效果补偿了。“等级组织限制了个人的自由和创造性，一旦人们获得机会能自由地运用他们的才智，他们就会变得非常有创新精神和很高的生产力。我们的伙伴也许能比其它公司里的人员具有两倍的生产力和三倍的创造力，因为他们拥有更多的自由。”

戈尔过去在杜邦公司从事化学方面的研究工作。17 年的工作经验，使他既拥有了献身于网络管理风格的热诚，又获得了合成纤维方面的专业知识。在杜邦公司工作的后期，发生了一件改变他事业方向的事，它对于戈尔伙伴公司的创立和经营风格的形成，巨有决定性作用。杜邦公司早年曾开发了一种名叫“聚四氟乙烯”的聚合物并获得了专利。现在，它决定组织一个特别任务小组，来研究该聚合物的商业新用途。戈尔是该小组的主要成员之一。这个任务小组从不同的部门召集了 20 名研究人员，大家平等地向一个共同的目标奋斗，而管理部门把对他们的干预减至最低程度。几年以后，当戈尔回忆起这段日子时，仍认为这是他在杜邦公司最有意义的经历之一。

“任务小组是令人兴奋、富有挑战性的，最重要的是它十分有趣，”他回忆道，“我们工作非常努力，每个人都通力合作。似乎这是构造工作环境的一个好方法，但不知道为什么整个公司不能以同样的方式来经营。”后来，当另一个杜邦公司的小组发现了制造聚四氟乙烯的另一种方法后，戈尔的任务小组于 1957 年被解散了。但是，化学研究人员仍然被这种聚合物强烈的吸引住了。他们确信，如果该产品能变得更柔韧些，就能成为电子计算机线路

的一种理想绝缘材料。戈尔没有放弃，他把聚四氟乙烯的一些存货带回家中，开始在地下室的实验室里用晚上和周末的时间进行试验。

到当年 9 月份，他成功地研制出了具有必要柔韧性的“聚四氟乙烯带状电缆”。他试图说服杜邦公司把这种绝缘产品投入生产，但被公司拒绝了。于是，戈尔打算离开杜邦公司，去创建属于自己的制造带状电缆的企业。

他的想法获得了他的妻子维芙·戈尔的支持。于是，戈尔正式从杜邦公司辞职，并于 1958 年元月创建了W.L.戈尔伙伴公司，唯一的同事就是维芙·比尔。她处理企业的行政事务，而她的丈夫则在地下室的实验室里用从杜邦公司购来的聚四氟乙烯制造带状电缆。

创业是艰难的，但在戈尔夫妇的努力下，经营状况渐有起色，到他们的两年试制期结束时，他们的公司已经拥有了 25 名伙伴了。1960 年，他们正好赶上了计算机革命，市场上对戈尔的绝缘产品的需求飞速上升，公司规模不断扩大。他们的公司也由家中的地下室搬到了一座买到的宽敞的建筑里。到 60 年代中期，已有 200 多名伙伴在他的工厂里工作，以跟上不断增加的订货单。

公司获得了成功，但戈尔发现他的网络体系出现了问题：地下试验室时期的那种伙伴友谊丢失了。“夏季的某一天，我在工厂里巡视，忽然我发现自己已经不再知道每个人的名字了，”戈尔回忆道，“工厂里的氛围变得不同了。人们提起公司时把它称作‘他们’而不是‘我们’，早年曾经拥有的那类情感已不存在了。”

戈尔做了认真的分析以后认为，要想保持原来的伙伴关系，一个工厂里的人员数量不能太多，拥有许多规模较小的机构也许要比拥有少量的大工厂更好些。于是，戈尔夫妇在 1967 年开设了第二家工厂，并把原来工厂的一部分生产设备和人员转到新厂。结果正如所料，工厂的氛围大为改善。

从那时候起，戈尔夫妇就把每个机构中的人数限制在 200 名以内作为一项长期的不成文规定确定了下来。现在，戈尔公司在美国、欧洲和日本拥有35 家工厂，但所有工厂都恪守 200 人的限额。

戈尔公司最著名的产品是戈尔—特克斯产品，它是一种极薄的，既“能透气”又“能防水”的薄膜。它在每平方英寸上有数，10 亿个极微细的气孔，这些气孔大到足以让空气自由流动，又小到足以防止水分子的出入。把它粘合在织物上就能够做成既能抗御风雨、又不觉闷热难受的衣物，因而受到服装商和人们的极大欢迎。同时，戈尔公司又把该产品改进后做为医用品，到1985 年，已有 100 万以上的人在他们体内放置了戈尔—特克斯医疗产品，主要是动脉血管和人造膝盖韧带的移植。“它是一种人体不会排斥的理想材料，病人的固有组织会在其敞开的气孔中生长。”广泛的用途为戈尔带来了巨大的财富，他很快成为亿万富翁的一员。

但是戈尔夫妇并没有忘记伙伴们。他们把所有利润的 15％集中起来，在伙伴们中间一年分配二次。他们还有一个“伙伴持股计划”，该计划把价值每位伙伴工资数额 15％的公司股票，纳入一项退休基金，以保证伙伴们退休后的生活。

当然，金钱并不是戈尔伙伴们的主要激励因素，但是无论对他的公司还是对他的伙伴们，比尔·戈尔都从来不是一个排除金钱重要性的人。“关键在于我们既赚到了钱，做起来又感到有乐趣。实际上，赚钱是一项创造性的活动，它意味着人们为你作出的一项杰出贡献而夸奖你。”