寻求和谐发展的通用电气公司

通用电气公司（GE）的前身是由世界著名的发明家爱迪生建立的爱迪生电气照明公司，自创建至今一百多年的历史中，GE 公司始终保持了公司创始人爱迪生创业和革新的传统，成为每年获得美国专利最多的公司，并以多种经营和先进技术称雄世界，GE 公司的人士曾自豪地说，无论白天黑夜，每分钟都有装有 GE 公司发动机的飞机在世界各处起飞或降落。

GE 公司的革新和创造精神不仅表现在其对产品工艺及技术的改造上，还反映在公司内部组织、人事制度的创新上。

1981 年，年仅 45 岁的约翰·韦尔奇被任命为 GE 第八任总裁兼董事长，带领 GE 向 21 世纪跨进。上任伊始，韦尔奇就给自己和 GE 规定了 4 个雄心勃勃的战略目标：

GE 所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上处于领先地位；
GE 应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面，创造优势产业和业务；
公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全公司产业中的比重；
要实现高于美国国民生产总值（GNP）增长率的发展速度。

10 年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE 的 13 个主要产业集

团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二的地位。到 1990 年，高技术和服务业利润占 GE 总利润的比例已从 50％提高到 80％。销售额从 1982 年的

217.89 亿美元，上升到 1991 年的 602.36 亿美元，翻了一番多，大大超过美国 GNP 的增长率。GE 的成功，主要来源于不断地进行改革，这是韦尔奇企业战略思想的灵魂和核心。他深信世界始终处于不断变化之中。当今时代新技术风起云涌，新产品层出不穷，企业应以变应变，以变制变，才能在激烈的竞争中取得胜利。

企业的成功，光靠树立宏伟的目标是远远不够的，为此，韦尔奇采取了大刀阔斧的改革措施。

臃肿的办事机构是妨碍公司提高效益的重要因素。它人为地制造了各种程序，拖延时间、降低办事效率，于制造和出售更好的产品都于事无补。从1985 年开始，到 1990 年，韦尔奇把公司雇员从 410000 人裁到 298000 人，

并实现同期销售额翻了一番。韦尔奇还把公司的行政人员从 1981 年的 1700

人减少到 1000 人稍多一点，使企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通，消除了原先企业负责人、集团负责人、部门负责人、业务最高负责人层层汇报所引起的组织上的障碍。

经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。如：过去，企业每月都向总部提出一份财务报告，现在公司财务主任让各企业把每个月的数字留在它们自己手里，财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”—

—如存货、应收帐款、现金流动状况，用更多的时间来评估可能做成的生意。这种改革增强了各运营部门的竞争能力，通用电气公司飞机发动机集团

在与惠特尼飞机公司的竞争中，由于迅速的办事效率，使其一次就得到了价值 10 多亿美元的飞机发动机订单。

GE 公司的成功，除了公司最高主管的卓越领导以外，也依赖于公司全体

员工的热情与智慧。为了鼓励员工出主意，想办法，提高企业竞争能力，在各工厂车间召开“大家出主意”会议，并成立领导班子，聘用一些大学教授参加这个班子。“大家出主意”会议的参加者都是从所有各级选出的对重点讨论的业务部问题比较熟悉的雇员。同时，公司还经常请客户参加这个会议，更广泛地听取意见。

为了集思广益，韦尔奇在公司上层建立了定期交流制度，每年 1 月，公

司 500 名高级经理人员汇聚一起，进行为期两天半的讨论交流。每年 10 月，

经过更严格挑选的 100 名头头们还要进行两天半的交流会议。另外，公司执行委员会的季度会议是最能加强凝聚力的场所。韦尔奇在会上总是用简短有力的发言介绍公司最新情况，决不拘泥形式。

由于采取各种办法动员公司上上下下的人都来献计献策，GE 公司形成了能为发展提供强有力的智力支持的制度。

GE 十分注重职工的培训，认为只有高质量的管理和科技人才，才会有高质量的公司。在纽约克罗顿维尔开办的管理开发学院就是公司的一个重要培训中心。克罗顿维尔的使命是：使得通用电气公司的管理人员更着眼于行动、更着眼于承担风险、更着眼于人。它不仅仅要培养管理人员，而且要培养领导人才。

为传授这些本领，新提拔的管理人员在任职大约 6 个月以后，就带着他们的下属和上司对他们的表现的评语到克罗顿维尔。他们要认识过去哪些地方做得不对，并及时改正。克罗顿维尔十分注重对学员们实际工作能力的培养，通过 4 个星期的学习，学员们不仅要钻研业务问题，学会协同工作、提高分析问题的能力，更要培养解决比他们认为能够解决的更大问题的能力。公司每年都有 5000 多人到克罗顿维尔培训一遍，包括所有的新经理和新

招聘的大学毕业生。有经验的经理和老资格的业务负责人也到那里接受培训。通过培训，使雇员忠于公司，告诉他们如何进行协作和把更多的权力交给别人。

在韦尔奇大刀阔斧的改革下，如今的 GE 人已经理解什么是变化的步伐，什么是对速度的要求以及迅速行动的绝对必要性，由此形成了一个新的设想：创造一个“无边界”的公司。“无边界”集中体现了 GE 人认为要追求高速所需的全部行动的总和。在无边界的公司里，GE 公司的供应商并不是“外人”，而是公司业务活动中可信赖的伙伴。客户则是公司的生命线，他们的需求与公司的目标是一致的。公司每一项努力都致力于去满足客户的需要。在无边界公司里，内部的功能也开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品然后就“甩给”生产部门，他们会与市场开发、销售、财务及其他部门一起共同组成一个班子，为客户服务。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。

GE 公司在打破边界方面所跨出的最大一步就是在以往的公司文化中加入了新的内容 NIH——也就是接受本不是自己而是别人所发明的东西。

这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是 GE 人所谓的一体多样化的核心所在。一体多样化意味着，通过对先进技术的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动以产生灵感和全面经验，而把不同业务紧紧地结合在一起。一体多样化使 GE 公司具备了明显的优势，大大超过了各个部门的简单叠加。

随着无边界活动的开展，公司内部出现了“群策群力”的现象。它把本

是毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人，管理人员，经理以及工会领袖们，使他们有机会能够互相交谈。从而促进互相之间的信任、合作与自信。随着职员自信心的增加，边界障碍会迅速瓦解；随着边界的消失，GE 公司就能赢得速度来增强竞争的优势。